Es heißt, „Wandel“ ist das Neue Normal. Und ja, es sieht ganz danach aus. Auch wenn jeder Wandel, jedes System, letztendlich immer einer neuen Stabilität zustrebt: Eine solche scheint derzeit in allen Bereichen unseres Lebens in weiter Ferne zu liegen.
Daher stellt sich für uns alle die Frage: Wie müssen wir am besten "gestrickt" sein, um mit dieser "stabilen Instabilität“ gut zurecht zu kommen? Und zwar so, dass wir gesund bleiben, d.h. weiterhin zuverlässig, also stabil, die Aufgaben, die wir notwendigerweise stemmen müssen, um unsere Bedürfnisse gedeckt zu bekommen, erfüllen UND gleichzeitig beweglich mit dem Wandel mitgehen können.
Und diese Frage stellt derzeit auch und vor allem Führungskräften, die in dieser Hinsicht eine komplexe Rolle innehaben: Denn sie müssen dieses „Ambidextrie-Spagat“ zwischen "Erhalt des Bekannten für Stabilität“ und "Einführung von Neuem für Wandel" gleich für drei Systeme hinbekommen: dem System Mensch, zu dem sie selbst auch zählen, dem System Team sowie dem System Organisation. Bildlich gesprochen, halten sie sich mit den Händen noch mehr oder weniger fest am Beckenrand fest, mit den Füßen stoßen sie sich unter der Wasseroberfläche dagegen bereits mehr oder weniger stark davon ab. Ein Balance-Spiel, das ausschlaggebend dafür ist, wie gut ihnen mit ihrem Team die Veränderung zwischen dem Aufbau von Veränderungsakzeptanz (noch am Beckenrand) und der Veränderungsumsetzung (dem Abstoßen) gelingt.
Auf die Digitalisierung bezogen, heißt das für Führungskräfte auf der einen Seite, diese voranzutreiben, indem sie andere durch das eigene Vorbild für sie motivieren, ihnen die Vorteile und Chancen der Digitalisierung schmackhaft machen, sie die digitalen Skills und Qualifikationen der Mitarbeitenden fördern und allgemein die unternehmensweite Digitalisierungsstrategie ihres Unternehmens mit um- und durchsetzen. Auf der anderen Seite müssen sie die fachlichen und persönlichen Ängste und inneren Hürden der Menschen, die sie führen, ernst nehmen, berücksichtigen und möglichst abbauen UND ihr fachliches und menschliches Wissen und Können für die Veränderung nutzen. Am besten mit so wenig Reibungswiderstand wie möglich.
Nicht immer einfach, stecken Führungskräfte doch selbst mittendrin im digitalen Wandel und der Notwendigkeit zu persönlicher Anpassung sowie einer Vielzahl herausfordernder Lernprozesse. Selbst raus aus der Komfortzone und genau das anderen auch noch schmackhaft machen? Nicht schlecht, Herr Specht!
Das gelingt Menschen vor allem dann, wenn sie über eine Reihe zentraler Selbstkompetenzen, den sogenannten VUCA-Kompetenzen, verfügen. Diese befähigen sie dazu, besonders gut mit der Unsicherheit von Komplexität und Ambiguität umzugehen, zwei Begriffe des englischen Akronyms, das für für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität (complexity) und Ambiguität steht.
Klar: Auch Führungskräften mit VUCA-Kompetenz SPRINGEN mit ihrem Team nicht glatt und konfliktfrei ins Neue Normal. Auch sie haben einen Weg der Entwicklung vor sich. Aber auf diesem Weg gelingt es ihnen viel eher, die tatsächliche wie auch gefühlte äußere Unsicherheit in ausreichend Vertrauen und subjektive innere Sicherheit derjenigen verwandeln, mit denen sie den möglicherweise langen Weg der Veränderung gehen sollen. Ein kritischer Faktor für Führung im Neuen Normal des Wandels, sind Vertrauen und Sicherheit doch die Schlüssel dafür, dass Menschen Neuem gegenüber ausreichend aufgeschlossen sind. Und in der Lage, das vielleicht beängstigende VUCA zu „reframen“, also umzudeuten in eine motivierende Variante, in der sich
Volatilität zu Vision
Unsicherheit zu Verstehen (Understanding)
Komplexität zu Klarheit (Clarity)
Ambiguität zu Agilität
verwandelt und optimistisches und konstruktives Handeln (weiterhin) möglich ist.
Wenn Sie mehr über VUCA-Kompetenzen erfahren möchten und Sie sich fragen, inwieweit Sie selbst über diese verfügen, machen Sie den Test mit unserem Quick-Check Meine VUCA-Kompetenz.