Was ist die Zukunft der Kulturentwicklung?

Haben Sie sich auch schon einmal gefragt, warum derselbe Mensch sich im Fußballstadion anders verhält als im Opernhaus? Wollen wir nicht alle immer authentisch und ganz wir selbst sein? Sind wir das auch, wenn wir an verschiedenen Orten unterschiedlich auftreten? Auf jeden Fall! Dass ein erwachsener Mensch sich im Fußballstadion anders kleidet, anders mit den Menschen um sich herum interagiert, vielleicht auch anderes trinkt oder isst als in der Oper, lässt darauf schließen, dass die Person mit sich im Reinen und zudem in der Lage ist, sich auf unterschiedliche kulturelle Kontexte einzustellen.

Was für uns als Menschen gilt, gilt auch für Unternehmen: Jedes Unternehmen ist anders, hat eine andere Unternehmens-Kultur herausgebildet. Diese kollektiven Verhaltensweisen in einem Unternehmen entwickeln sich ebenso wie bei uns Menschen aus dem Umfeld, in dem sich das Unternehmen bewegt. Genauso wie wir uns als Menschen weiterentwickeln, tun dies auch Organisationen. Auch eine Unternehmenskultur kann also nicht statisch bleiben. Sicher kennen Sie das aus dem persönlichen Erleben: Als Mensch spürt man, dass bestimmte Verhaltensweisen einen nicht (mehr) weiterbringen und kann im besten Fall neue ausprägen. Genauso geht es auch Unternehmen: Wenn sich der Kontext verändert, in dem das Unternehmen agiert, passt die gewachsene Unternehmenskultur oft nicht mehr zu dem sich neu ausprägenden Umfeld des Unternehmens. Transformation wird nötig. Aber in welche Richtung? Welche Aspekte der Unternehmenskultur sollen weiterentwickelt werden, welche möchten wir überwinden und welche unbedingt beibehalten?

Lässt sich die Unternehmenskultur eigentlich messen?

Kultur steckt irgendwie in allem und gilt oft als schwer greifbar. Deshalb klingen „Kultur“ und „Messen“ auf den ersten Blick vielleicht nach einem Widerspruch. Dennoch lassen sich immaterielle Güter ebenso fassen wie materielle - die Ergebnisse sind nur ungenauer, da die Anzahl der Parameter wesentlich höher ist. Ein erster Schritt ist demnach sich der herrschenden Parameter bewusst zu werden. Dabei hilft unser Whitepaper Kulturaudit. Laden Sie es sich hier herunter, um eine Standortbestimmung Ihrer Unternehmenskultur durchführen zu können, um auf dieser Grundlage einen Kulturwandel in die richtige Richtung lenken zu können:

Das Graves-Value-System

Treten wir zunächst ein paar Schritte zurück und schauen uns die theoretische Basis des Kulturmess-Modells an.

Die Bedürfnis-Pyramide nach Maslow ist schon seit den 1960er Jahren Bestandteil von betriebswirtschaftlichen Betrachtungen und wohl bekannt. Die Kern-Einsicht Maslows bestand darin, dass die verschiedenen Bedürfnisse nicht alle gleichzeitig und gleich stark im Menschen wirken, sondern vielmehr aufeinander aufbauen: Erst wenn die Bedürfnisse der Stufe 1 (Essen, Trinken usw.) einigermaßen befriedigt sind, macht sich ein Mensch Gedanken über seine Zukunft und seine persönliche und soziale Sicherheit (Stufe 2). Und erst wenn ein Mensch ein gewisses Maß an Sicherheit und Geborgenheit erfährt, kann er seine sozialen Bedürfnisse und Fähigkeiten voll entwickeln (Stufen 3 und 4). Das Bestreben, alles zu tun und zu erfahren, dessen man aufgrund seiner individuellen Beschaffenheit fähig ist (Selbstverwirklichung), und dann zurückzutreten, um die Beschränkung des Selbstbewusstseins zu überschreiten und zur größtmöglichen Einheit des Bewusstseins durchzudringen (Selbsttranszendenz), bilden die höchsten Stufen dieser Pyramide der Bedürfnisse und Bestrebungen. Um diese Stufen zu erreichen, d.h. ein erfülltes und vor allem selbstbestimmtes Leben zu führen, müssen alle grundlegenderen Bedürfnisse einigermaßen befriedigt sein.

Auf dieser Pyramide basierend hat Clare Graves Anfang der 60er-Jahre sein Kulturstufenmodell entwickelt. Auch die Kulturstufen bauen aufeinander auf, die Gesellschaft, Unternehmen oder auch einzelne Menschen schreiten von Stufe zu Stufe fort. Da in jeder weiteren Stufe die vorhergehenden enthalten sind, lassen sich einzelne Stufen nicht überspringen. Clare Graves beschreibt diesen Prozess als spiralförmigen, schwingenden Prozess. Dieser beschreibt verschiedene Entwicklungsstufen, wie Menschen oder Organisationen mit ihrer Umwelt agieren. Je weiter ich oder mein Unternehmen entwickelt sind, desto komplexer können wir mit unserer Umwelt agieren. Jede Ebene hat dabei eigene Stärken und eigene Defizite. Sobald die Defizite einer Entwicklungsstufe zu sehr überhand nehmen, steht der nächste Schwung an und die nächste Entwicklungs-Stufe wird erreicht. Das zeigt noch einmal deutlich, dass die die vorhergehenden Stufen weiter inkludiert sind, und Sprünge von einer Stufe auf die z.B. übernächste daher nicht möglich sind.

Don Edward Beck und Christopher C. Cowan haben das Werk Graves' weitergeführt. Von ihnen stammt unter anderem die Unterlegung der Graves'schen Ebenen und Wellen mit einem Farbcode, um die Praktikabilität und Einprägsamkeit des Systems zu erhöhen. Beck und Cowan haben das Graves Values System in seinen Grundzügen unangetastet gelassen, es jedoch weiterentwickelt und ausgeweitet. Die Ebenen pendeln immer zwischen dem Wir und dem Ich. Die rechte Seite ist kollektiv orientiert, die linke Seite stellt das Individuum über das Kollektiv. Zwischen diesen beiden Polen schwingen die Kulturstufen und somit die Entwicklung immer wieder hin und her. Das Resultat ihrer Bemühungen wird unter der Bezeichnung Spiral Dynamics als System zur Politik- und Unternehmensberatung vermarktet.

Praktische Anwendung fand Spiral Dynamics unter anderem als Beratungsinstrument bei der Umgestaltung der südafrikanischen Gesellschaft in den 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts.

Abb. 1: kulturmessen.lumanaa.de

Die IMU Augsburg hat auf der Basis des 4-Quadranten-Modells und den Entwicklungslinien von Ken Wilber sowie der Werteebenen von Spiral Dynamics (Graves/Beck) im Jahr 2013 das erste integrale Analyse- und Entwicklungstool im Organisationskontext entwickelt. Das 4-Quadranten Modell von Wilber besagt, dass es keine kulturleeren Räume gibt. Kultur findet zudem immer im Spannungsbogen zwischen Kollektiv (WIR) und Individuum (ICH) und im Spannungsbogen zwischen Außen (Was wird gezeigt) und Innen (Was ist von außen nicht sichtbar) statt.

Das integrale Analyse- und Entwicklungstool ermöglicht durch die Tiefe und die visuelle Darstellung eine präzise Basis für den individuellen und kollektiven Kompetenzaufbau für ein zukunftstaugliches Unternehmen. Auch dieses Modell stellt ein Wertesystem dar, das sich aus der darunter liegenden Ebene entwickelt. Ebenso wie die Spiral Dynamics stellt es – hier in den vier Quadranten – die Entwicklungen von Individuum und Kollektiv gegenüber. Auf der linken Seite finden sich die inneren Aspekte, also die Gedankenwelt und das Wissen einer Person und die Kultur und das kollektive Verhalten einer Organisation.

Auf der rechten Seite, die das Außen verdeutlicht, werden Interaktion und Verhalten im Wechselspiel mit der Umwelt betrachtet, aber auch Strukturen, Prozesse und Produkte.

Dieses Quadranten-Modell macht es einfach und sehr anschaulich, die verschiedenen Bereiche zu beleuchten und die verschiedenen Stränge in der Analyse-Phase des Kulturmess-Tools zu betrachten.

Abb. 3: Integrales Kompetenzmodell

Kulturlandkarten für Unternehmen

Nun aber zurück zu den Kulturlandkarten: Wir haben die oben kurz ausgeführten theoretischen Modelle in ein Tool übersetzt, das Kulturlandkarten für Unternehmen oder andere Organisationen erstellt. Die oben erwähnten Entwicklungslinien sind die Basis für die Best Practises in unseren Kulturlandkarten. Sie fragen danach, an welchen Ausprägungen, sich Kultur besonders gut ablesen lässt, z.B. der Umgang im Konflikt, Führungsverhalten, Arbeitsatmosphäre, Prozessgestaltung oder Verantwortungsübernahme. Mit einem umfangreichen Fragenkatalog klären wir so in der Analyse-Phase Fragen wie: Wo entstehen Konflikte? Was ist die kulturelle Dominanz im Alltag? Ist diese z.B. kooperativ oder streng hierarchisch? Wie verhalten sich verschiedene Personen oder Abteilungen im Konflikt? In welchen Abteilungen weichen die Haltung und kulturelle Muster von denen anderer Abteilungen ab?

Und wie nehmen wir nun das Team mit?

Je nach Unternehmenskultur gibt es ganz unterschiedliche Motivatoren, manchmal sogar unterschiedliche in den verschiedenen Abteilungen oder Bereichen des Unternehmens. Unsere Werte sind maßgebend dafür, warum wir arbeiten, für wen wir arbeiten, wen wir heiraten (wenn überhaupt), wie wir Beziehungen gestalten und wo wir leben. Sie bestimmen, was für ein Auto wir fahren (wenn überhaupt), welche Kleidung wir kaufen oder wohin wir zum Essen ausgehen.

Besonders anschaulich lassen sich diese Antriebe durch die sogenannten Core Drives in Games erläutern. Gamification beschreibt den Trend, durch spielerische Elemente und eben durch die passenden Motivatoren die Menschen im Unternehmenskontext "abzuholen", ihren inneren Antrieb zu nutzen und so Verhalten zu fördern, das wir erstrebenswert finden.

Das Octalysis-Modell von Yu-Kai Chou schildert acht Motivatoren, die sogenannten Core Drives, ohne die wir Menschen uns nur schwer für etwas Neues begeistern lassen. Diese Motivatoren gezielt einzusetzen, entwickelt in Organisationen eine starke Dynamik. Denn der Ansatz stellt den Menschen in den Mittelpunkt, nicht die reine Funktion bzw. die erstrebte Veränderung.

Abb. 4: Das Octalysis-Framework und die Motivatoren in Games

Unterscheiden muss man auch hier zunächst extrinsische (in der Abb. im linken Bereich) und intrinsische (in der Abb. rechts dargestellt) Motivatoren.

Um einen Transformationsprozess in einem Unternehmen anzustoßen, schauen wir uns immer auch die Motivations-Mechanismen in dem Unternehmen an. Und diese sind natürlich Teil der Unternehmenskultur. Und so lässt sich auch die Frage, wie wir Motivation für die kulturelle Transformation in unterschiedlichen Unternehmenskulturen schaffen können, nur individuell beantworten. Unterschiedliche Unternehmenskulturen beinhalten eben auch unterschiedliche Motivationsmuster.

In einer blauen Organisation, z.B. einem hierarchisch strukturierten Familienbetrieb, in dem die Entscheidungen an der Spitze getroffen werden, streben die Mitarbeitenden danach, alles korrekt zu machen. „(Fehler-)Vermeidung“ ist hier der Haupttreiber. Aber auch „Entwicklung“ und „Besitz & Eigentum“ sind hier immanent. Eine Idee wäre also, diese Motivatoren zu nutzen, um die Stufe „orange“ auszubauen, die Menschen also mehr ins Außen zu bewegen, ihnen z.B. einen bestimmten Status in Aussicht zu stellen. Wie das funktionieren kann?

Motivation für alle erzeugt man, indem man eine neue Perspektive aufmacht: Wenn die Entscheidungsverantwortung – wie orangen Organisationen üblich – auf Schlüsselpersonen auf verschiedenen Ebenen verteilt wird, rücken solche Positionen auf einmal in greifbare Nähe. Nur noch diese und jene Fähigkeiten erlernen, dann kann es jede*r auf höhere Stufen schaffen. Das motiviert alle, die einen höheren Status anstreben: Denn auf der höheren Stufe gibt es dann neben der erweiterten Verantwortung auch mehr Gehalt oder z.B. einen Dienstwagen. Der Antrieb, neue Fähigkeiten zu entwickeln oder ein tieferes Verständnis zu erlangen, wirkt sehr sinnstiftend.

Auf der orangen Stufe befinden sich viele Industrieunternehmen. Nur noch strategische Entscheidungen werden im Top-Management getroffen, für taktische ist das Mittlere Management zuständig, operativ sind die Mitarbeiter*innen eigenverantwortlich. Trotzdem gerät der Mensch aus dem Blick, weil Optimierung, Zahlen, Daten und Fakten im Fokus sind. Die Menschen wieder stärker in den Mittelpunkt zu rücken, wirkt dann sehr motivierend. Wir alle wollen uns gesehen und als Individuen mit unseren Bedürfnissen wahrgenommen fühlen. Mit „Kreativität & Feedback“ stärkt das Team das Gefühl, die eigene Entwicklung zu erleben, was starke intrinsische Motivation auslöst.

Auch der Motivator „Sozialer Einfluss und Verbundenheit“ setzt stark auf die soziale Dynamik in einer Gruppe, und kann in Unternehmen z.B. in Mentorship-Programmen genutzt werden.

Was hinter all diesen Motivatoren und dem zu weckenden Willen zur Veränderung liegt, ist die Erkenntnis, dass mein aktuelles Verhalten mich nicht mehr weiterbringt. Wenn andere Dinge wichtiger werden als das Festhalten am Bekannten, erst dann ist Veränderung möglich. Denn im Grunde bedeutet Veränderung natürlich Stress für den einzelnen und die Organisation. Eine gute „Stress-Bewältigungs-Strategie“, die alle mitnimmt, weckt die Motivation, weil alle auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten.

Praktische Beispiele

Was das Octalysis-Modell noch einmal auf andere Weise verdeutlicht hat, ist die Tatsache, dass es keine kulturleeren Räume in Unternehmen gibt. Und Kultur findet immer im Spannungsfeld zwischen Ich und Wir statt. Schauen wir uns das hier ganz praktisch an:

Ein Unternehmen auf der blauen Stufe funktioniert in sehr geordneten Bahnen: Struktur, Systematik und Regelmäßigkeit bestimmen den Alltag. Jeder weiß, was zu tun ist. Die Führungsetage gibt die Richtung vor, die Abteilungen haben klar zugewiesene Aufgabenfelder. Die hierarchischen Strukturen geben Sicherheit. Das ist in vielen klassischen Mittelstandsunternehmen der Fall. Das geordnete Gemeinwesen hat Vorrang vor der Freiheit des Individuums.

Die Gefahr liegt auf der Hand: Ein so klassisch-hierarchisch aufgestelltes Unternehmen ist zu träge für die Anforderungen der modernen Wirtschaft und den stetigen Wandel. Oft haben Verbesserungsideen hier keinen Platz, sie wirken eher störend, weil sie den reibungslosen Ablauf gefährden.

Ist das Problem erkannt, kann die Führungsetage die Strategie ändern. Auf dem Weg dorthin kann alles in Strukturen gegossen werden, das gut funktioniert. Das bekannte Muster gibt Sicherheit auf dem Veränderungsweg.

Orange Unternehmen sind innovationsfreudige Entrepeneurs, die neue Bedürfnisse schaffen und Strukturen aufbrechen. Startups sind auf dieser Ebene anzusiedeln. Spaß an der Leistung, Kreativität und neue Lösungen sind hier die Motivatoren. Schnelligkeit, Effizienz und Effektivität statt rigidem Schema F ermöglichen hochflexible Projekte. Eine schlank aufgestellte und strategisch orientierte Verwaltung sowie ein starker Vertrieb sind typische Ausprägungen dieser Haltung. Aber eben auch: höher, schneller, weiter. Orange Unternehmen manipulieren die Ressourcen der Erde zu Gunsten eigener materieller Vorteile.

Und damit sind wir auch schon wieder am Turning Point: Digitale Vernetzung macht Kund*innen und Mitarbeiter*innen bewusster. Kund*innen nehmen moralisch fragwürdige Geschäftsmodelle nicht mehr hin. Und Mitarbeiter*innen sind nicht mehr bereit, bis zum Burn-Out zu funktionieren. Körper und Psyche, aber auch die Ressourcen-Knappheit zeigen neue Grenzen auf.

Dass die Entwicklung dieses in gewissem Sinne auch ausbeuterischen Systems wieder zu einer kollektiven Ausrichtung hinstrebt, ist im Lichte unserer Erkenntnisse zu Klimawandel und Ressourcen-Knappheit folgerichtig. Belohnungen können den nun erstrebenswerten Wandel befördern: Was möchten die Konsument*innen? Welche Lücken haben die Wettbewerber noch nicht entdeckt? Ein Wettbewerb, in dem das Team ausgezeichnet wird, das neue Bedürfnisse der Konsument*innen „entdeckt“, kann hier der Motivator der Wahl sein. Customer Relations rücken stärker in den Vordergrund und bieten dem Team neue Identifikations- und Entwicklungsmöglichkeiten, die dem Tun einen neuen Sinn geben.

So klar wie hier exemplarisch beschrieben lassen sich aber nur die wenigsten Unternehmen in das Spiral-Dynamics-Modell einordnen. Für die meisten gilt, dass sie auf unterschiedlichen Ebenen und in unterschiedlichen Bereichen andere Ausprägungen haben. Deshalb entwickeln wir die Transformationsschritte immer auf Basis der aktuellen Unternehmenskultur und angepasst für das jeweilige Unternehmen.

Der individuelle Weg zur Transformation

Der Ausgangspunkt für den Transformationsprozess in Unternehmen kann immer nur sein, die Ist-Kultur zu analysieren. Gerade weil Unternehmen so unterschiedlich sind, gibt es nicht die eine Schablone, die für alle passt. Es geht um die vordergründig einfache, aber natürlich sehr komplexe Frage: Wo komme ich her und wo möchte ich hin?

Deshalb ist die kulturelle Landkarte Basis für das Gespräch mit Unternehmen und der Startpunkt für den Beratungsprozess.

Im nächsten Schritt schauen wir uns an, in welchem Umfeld sich das Unternehmen bewegt. Welche Trends nehmen Einfluss auf die Branche oder das Produktportfolio? Wo könnte das Unternehmen in 5 oder 10 Jahren stehen? Wie verhalten sich die Stakeholder? Welche Fähigkeiten braucht das Unternehmen, um auch künftig erfolgreich zu sein? Das ist das kulturelle Soll-Bild, das (immer nur vorläufige) Ziel der Transformation.

Dieses Soll-Bild legen wir neben die Kulturlandkarte und können so die Abweichungen sehr konkret erkennen und herauslesen. Change und Entwicklung können nur Schritt für Schritt funktionieren. Sonst klappt der Wandel nicht – weder für einen selbst noch für das Unternehmen und die Menschen, die darin arbeiten. Versucht beispielsweise ein Unternehmen, das aktuell auf der orangen Stufe unterwegs ist, direkt denn Sprung zur gelben Stufe der Agilität, weil das gerade so in Mode scheint, fehlt schlicht die grüne Stufe. Die Haltung für Agilität muss erst entwickelt werden, bevor diese in der Unternehmenskultur gelebt werden kann. Und auch hier sei noch einmal betont: Die verschiedenen Ebenen sind weder gut noch schlecht. Sie entwickeln sich aufeinander aufbauend.

Deshalb ist für uns als Beratungsunternehmen entscheidend, dass eine Kultur-Empfehlung immer aus dem Kontext kommt. Die Soll-Analyse erfolgt in der Beratung im Projekt mit dem Unternehmen gemeinsam. Nur so können wir die konkreten Transformations-Bedarfe ermitteln, um die angestrebte Ziel-Kultur zu erreichen. Eine bewusste Ausrichtung bündelt Energien im Unternehmen und bewirkt so einen Vorsprung auf dem Weg zur Transformation.