Ich sehe was, was Du (noch) nicht siehst!

Der Stallgeruch von Innovation

„Wir brauchen mehr Innovation und schnellere Anpassungsfähigkeit“, sagte mir ein Geschäftsführer vor einiger Zeit in einem Vorgespräch. Er sagte es nicht ungeduldig und auch nicht vorwurfsvoll, eher müde und etwas resigniert. So, als hätte er diesen Satz schon oft gedacht und inzwischen selbst gemerkt, dass er allein nicht weiterführt.

„Unsere Leute sind fachlich stark“, teilte mir mein Gegenüber mit, „aber es kommt zu wenig von ihnen selbst.“ Als Psychologin frage ich mich an so einer Stelle immer, ob das wirklich so ist – kommt wirklich nichts von den Mitarbeitenden oder lässt es die Führungs- und Zusammenarbeitskultur nicht zu? Und ist diese Einschätzung eine Einzelmeinung der Geschäftsführung oder sieht das die gesamte erste Führungsmannschaft so? Ich schlug einen gemeinsamen Workshop vor, um diesen Fragen auf den Grund zu gehen.

Ein paar Wochen später sitze ich mit ihm und seinen Bereichsleitern in einem Workshopraum. Vor uns liegen Karten und Stifte, es duftet nach Kaffee und frischen Butterbrezeln. Die Stimmung ist freundlich-konzentriert, aber ein wenig vorsichtig. Niemand der Anwesenden ist gegen Veränderung. Im Gegenteil, allen ist bewusst, dass das Unternehmen sich den veränderten Markt- und Kundenbedürfnissen immer wieder anpassen muss. Nur wie und in welchem Umfang, darüber sind sich die Führungskräfte uneins.

Zuerst sprechen wir über das Naheliegende: Prozesse und Vorgehen. Darüber, wie Ideen eingereicht werden können, ob Meetings offener strukturiert oder agile Methoden besser helfen, ob kleine Verbesserungsrunden in den Teams oder noch ein digitales Tool die Innovationskraft und Verantwortungsübernahme der Mitarbeitenden ankurbeln …

Alle Überlegungen haben ihre Berechtigung. Und trotzdem habe ich beim Zuhören das Gefühl, dass wir den entscheidenden Punkt vermeiden: Was müssen wir als Führungskräfte im Alltag ganz konkret anders tun, damit unsere Mitarbeitenden Verbesserungspotenziale oder Innovationen aktiv ansprechen?

„Innovation beginnt selten mit einer fertigen Idee“, schreibe ich an das Flipchart.

Und ergänze mündlich: „Sie beginnt doch oft mit einem leisen Unbehagen, mit einer Beobachtung im Alltag oder mit einem Satz wie: ”So richtig rund läuft das hier nicht mehr.“ Also eher mit einem Gedanken, der noch nicht sortiert ist und deshalb leicht zerredet werden kann.“

Ich frage die Gruppe: „Was passiert bei Euch, wenn jemand eine unfertige Idee äußert?“

Es wird still.

Eine Führungskraft traut sich zu sagen: „Dann fragen wir wahrscheinlich ziemlich schnell, ob das schon durchdacht ist.“
Eine andere ergänzt: „Oder ob es dafür überhaupt Ressourcen gibt.“
Jemand Drittes lächelt: „Und manchmal erklären wir direkt, warum es nicht geht.“

Alle lachen. Gar nicht laut, eher ertappt.

In diesem Moment wurde etwas sichtbar, das in vielen Unternehmen wirkt, ohne dass es jemand bewusst entscheidet. Nach außen wünscht sich die Führungsriege Eigeninitiative von Mitarbeitenden. Im Alltagsstress reagieren Führungskräfte aber oft so schnell bewertend, dass Mitarbeitende lernen, ihre Gedanken erst dann zu äußern, wenn sie sicher, rund und unangreifbar sind.

Nur ist eine Idee am Anfang selten unangreifbar. Sie ist roh, manchmal schief oder zu groß, nicht selten noch nicht in Gänze zu Ende gedacht. Wenn eine Idee in diesem Zustand sofort auf Machbarkeit, Budget, Zuständigkeit oder Risiken geprüft wird, verschwindet nicht nur diese eine Idee. Es verschwindet nach und nach auch der Mut, beim nächsten Mal wieder etwas einzubringen. Irgendwann sagen Mitarbeitende nicht mehr, was sie sehen. Sie machen ihre Arbeit und funktionieren, halten sich an vorgegebene Abläufe, aber gestalten nicht mehr mit.

Der Geschäftsführer formuliert es an diesem Tag sehr treffend: „Ich glaube, unsere Leute haben viele Ideen. Aber sie haben gelernt, sie erst zu äußern, wenn sie sicher sind, dass sie durchgehen.“ Dieser Satz wirkte bei allen nach. Denn er beschreibt sehr genau, wo Innovationskraft verloren geht: nicht bei der Kreativität der Einzelnen, sondern im Moment der Äußerung einer Idee und der unmittelbaren Reaktion anderer darauf.

Denn Menschen prüfen ständig, welchen „Stallgeruch“ ein Unternehmen hat. Sie spüren, ob neue Gedanken wirklich willkommen sind oder nur erwünscht, solange sie nicht stören. Sie merken, ob Kritik als Beitrag verstanden oder als Angriff empfunden wird. Sie erleben, ob Fehler besprochen werden dürfen oder ob sofort jemand auf der Anklagebank sitzt.

Gerade in unsicheren Zeiten, wenn Märkte schwanken, Kundenbedürfnisse sich verändern und Prozesse nicht mehr sauber greifen, ist es entscheidend, dass Führungskräfte Irritationen nicht als Störung, sondern als Frühwarnung betrachten. Denn nicht selten treten diese Hinweise früh auf, lange bevor Zahlen oder Berichte zeigen, dass etwas nicht mehr passt.

Dafür braucht es Führungskräfte, die innerlich einen Moment neugierig und offen bleiben können, ohne ihre innere Sicherheit zu verlieren. Statt mit einem schnellen „Ja, aber…“ abzuwiegeln oder das Gewohnte zu verteidigen, gilt es, kurz innezuhalten, um die vorgebrachte Idee auf sich wirken zu lassen. Nur so ist es möglich, unausgereiften Ideen überhaupt eine Chance einzuräumen, sich weiterzuentwickeln.

Dieses kurze Innehalten kann für jede Führungskraft anders aussehen, da der Zugang zur inneren Offenheit einmal von der eigenen, inneren Haltung abhängt, aber auch von der Zusammenarbeitskultur im Unternehmen.

In einer eher rationalistisch-funktionalen Kultur helfen Appelle an die Kreativität wenig. Hier entsteht Sicherheit über Klarheit, Verlässlichkeit und einen nachvollziehbaren Ablauf. Eine Führungskraft könnte sich deshalb eine kleine innere Prüfroutine angewöhnen, bevor sie reagiert: Erst verstehen, dann einordnen, dann entscheiden. Das klingt schlicht, ist unter Druck aber erstaunlich wirksam.

Übertragen auf die innere rationalistisch-funktionale Haltung hieße das, wenn ein Mitarbeitender eine Beobachtung oder Idee einbringt, wäre der erste Satz dann nicht: „Das geht so nicht.“, sondern: „Ich möchte kurz verstehen, worum es genau geht.“ Danach kann die Führungskraft nachfragen: „Was ist Deine Beobachtung? Wo tritt das Problem auf? Welche Auswirkung hat es?“ Erst im dritten Schritt wird bewertet, ob die Idee weiterverfolgt wird.
Und genau diese Reihenfolge ist wichtig. Sie nimmt dem Innehalten das Beliebige. Es wird kein weiches „Wir hören mal alles an“, sondern ein professioneller Standard: Wir reagieren nicht vorschnell. Wir prüfen sauber. Wir trennen Beobachtung, Bewertung und Entscheidung.

In einer stärker eigenbestimmt-souveränen Kultur entsteht Offenheit eher über Wirksamkeit. Dort hilft Führungskräften oft die Frage: „Könnte in dieser Idee ein Vorteil liegen, den ich gerade noch nicht sehe?“ Das ist kein romantischer Blick auf Beteiligung, sondern ein leistungsorientierter. Wenn ein Team schneller lernen, bessere Lösungen entwickeln und Marktveränderungen früher wahrnehmen soll, darf die erste Reaktion nicht alles abschneiden, was noch unfertig ist.

Eine Führungskraft in der eigenbestimmt-souveränen Haltung könnte sich angewöhnen, vor der Bewertung einen kleinen Möglichkeitsraum zu öffnen. Zum Beispiel mit der Frage: „Welche Annahme müssten wir testen, damit wir wissen, ob da etwas dran ist?“ Oder: „Was wäre ein kleiner Versuch, der wenig kostet und uns mehr Klarheit gibt?“ So muss nicht jede Idee groß gemacht werden, aber sie bekommt die Chance, sich in einem überschaubaren Rahmen zu bewähren.
Gerade unter Druck ist das hilfreich. Denn Druck verengt den Blick schnell auf das, was sofort funktioniert. Innovation braucht aber manchmal den Zwischenschritt: nicht sofort entscheiden, sondern kurz testen, ob eine Beobachtung tragfähig ist. Die Führungskraft bleibt anspruchsvoll, aber sie macht die Tür nicht zu früh zu.

In einer eher relativierend-individualistischen Kultur entsteht Offenheit vor allem über Beziehung, Beteiligung und das Gefühl, wirklich gehört zu werden. Hier reicht es nicht, eine Idee sachlich korrekt zu prüfen. Menschen achten stärker darauf, ob ihre Perspektive ernst genommen wird und ob sie sich mit ihrem Beitrag zeigen dürfen, ohne beschämt zu werden.

Eine Führungskraft, die eine relativierend-individualistische Haltung einnehmen kann, kann deshalb vor ihrer Reaktion kurz innerlich prüfen: „Will ich gerade verstehen oder will ich mich schützen?“ Diese Frage macht einen kleinen, aber feinen Unterschied. Denn oft reagieren wir nicht auf die Idee selbst, sondern auf das Gefühl, dass sie unsere bisherige Entscheidung, unsere Rolle oder unsere Sicherheit infrage stellt.
Hilfreich ist dann eine Antwort, die zuerst Beziehung sichert und danach auf die Sachebene eingeht. Zum Beispiel: „Danke, dass Du das ansprichst. Ich merke, dass ich dazu viele Einwände im Kopf habe. Ich möchte aber erst verstehen, was Du siehst.“ Oder: „Lass uns kurz trennen: Was ist Deine Wahrnehmung – und was wäre Dein Wunsch, wie wir damit umgehen?“
Dadurch wird nicht nur eine Idee geschützt, sondern auch die Bereitschaft, sich weiterhin einzubringen. Mitarbeitende erleben, dass ihre Wahrnehmung da sein darf, auch wenn sie nicht sofort umgesetzt wird. Sie erleben, dass sie nicht übergangen werden, nur weil ihre Gedanken noch unfertig sind. Und genau daraus entsteht die Art von Innovation, die Unternehmen beweglicher und anpassungsfähiger macht.

Alle drei beschriebenen Haltungen bzw. Kultur-Zugänge haben denselben Kern: Die Führungskraft schafft einen kleinen Abstand zwischen Reiz und Reaktion, um bewusst zu verhindern, dass ihre erste Reaktion den Denkraum schließt und so Ideen im Keim erstickt. Der Weg dorthin führt über innere Haltungs- und Kulturarbeit – im Führungsteam oder Einzelcoaching.