VUCA NEU AUSBUCHSTABIERT

Wenn es um Digitalisierung geht, ist das Akronym VUCA aktuell eines der TOP-10-Schlagwörter. Doch was steckt eigentlich hinter diesen aneinander gereihten Buchstaben? Im „traditionellen“ Verständnis beschreibt der Buchstabe „V“ die zunehmende Volatilität von Geschwindigkeit, Umfang und Dynamik von Veränderungen. „U“steht für „Uncertainty“, d.h. die resultierende Unvorhersehbarkeit von Konsequenzen und Neuem. VUCA weist unter „C“auf „Complexity“ hin, also auf undurchschaubare, verzweigte und vielschichtige Zusammenhänge und macht schließlich mit „A“wie „Ambiguity“ und den damit gemeinten Viel-, Mehr-, Doppel- und Uneindeutigkeiten den Sack zu. Da kann einem schon mal schwindelig werden. Deshalb buchstabieren wir VUCA für Sie unter dem Gesichtspunkt "New Work" neu aus. 

V wie Vision

Wenn sich die Volatilität von Veränderungen erhöht, d.h. wenn Veränderungen schnell und häufig passieren, ist es kein Wunder, dass Menschen die Orientierung verlieren. Die Ungewissheit darüber was kommt, wie schnell es kommt, was es bewirkt, womit es zusammenhängt und welche Folgen es hat, wirkt sich belastend aus.

In einem solchen Fall hilft nur: Klarheit. Denn, wenn schon nicht klar ist, was genau als Nächstes kommt, muss wenigstens klar sein, warum wir das tun, was wir tun. Menschen verlieren durch Volatilität nur dann nicht die Motivation, wenn sie ihr Handeln in einen größeren Kontext einordnen können. Sie müssen erkennen, wozu sie „das alles“ machen. Denn Volatilität ohne Vision ist wie Segeln unter Winden aus wechselnden Richtungen.

Führungsstrategien in der VUCA-Welt sollten also darauf ausgerichtet sein, Sinn und Vision zu stiften, um damit Identifikation und Motivation zu ermöglichen und auszulösen.

U wie Understanding

Das „U“ in VUCA steht für „uncertainty“, zu deutsch „Unsicherheit“. Diese Unsicherheit bezieht sich dabei vor allem auf das Entstehen von Neuem „aus dem Nichts“. Unsicherheit kommt auf, wenn die Konsequenzen des eigenen Handelns zunehmend unkalkulierbar werden und letztlich in Zurückhaltung des eigenen Engagements münden. Man wartet erst mal ab, schaut wie sich die Situation entwickelt und verharrt im Modus „wer nichts macht, macht auch keinen Fehler“. Dies ist aber natürlich nicht wirklich produktiv.

Das Management sollte diesem Zustand entgegenwirken, indem Verständnis signalisiert wird und Zusammenhänge verstehbar gemacht werden. Denn, wenn Mitarbeitende ihre Situation nachvollziehen und verstehen können, reduziert sich auch ihre Unsicherheit. Damit ist nicht gemeint, dass jeder Mitarbeiter alle metastrategischen Aspekte bis ins letzte Detail kennen und verstehen muss. Ein gemeinsamer Perspektivenabgleich und die Akzeptanz von Angst und Widerstand reichen oft schon, um Unsicherheit zu nehmen und Vertrauen zu stiften.

C wie Clarity

Im ursprünglichen Verständnis adressiert das C in VUCA die Komplexität einer Situation und die daraus resultierende Verwirrung. Buchstabiert man VUCA neu, so versteht man unter dem Buchstaben „C“ dagegen besser „Clarity“ also Klarheit oder Einfachheit. Gemeint ist damit die Fokussierung auf das, was wirklich zählt und worum es wirklich geht. Gefragt sind also klare Worte, klare Kommunikation, Offenheit und Transparenz. 

A wie Adaptibility

Anpassungsfähigkeit, ohne sich selbst zu verlieren und Beweglichkeit, ohne in Aktivismus auszubrechen, sind in VUCA-Zeiten wichtige Kompetenzen. Dazu gehört das Hinterfragen und Überprüfen von hierarchisch geprägten Führungsmethoden, ebenso wie die Förderung einer konsequenten Entscheidungskultur und die Kultivierung eines konstruktiven Umgangs mit Fehlern.

Eine zentrale agile Kompetenz und Voraussetzung für Resilienz, also Widerstandskraft, bildet das Akzeptieren von Widersprüchen. Entgegengesetzte Interessen als Ressource zu begreifen und zu nutzen ist nicht immer einfach, hält aber kommunikative Prozesse in Gang. Dabei müssen vor allem zwei Rollen innerhalb eines Teams klar voneinander abgegrenzt werden, denn die Rolle des „Dauer-Nörglers“ ist unbedingt von der des „konstruktiven Irritierers“ zu unterscheiden. Die beiden sind leicht zu verwechseln, weil sie im gleichen Habitus agieren. Wer sie nicht auseinanderhalten kann, „schüttet leicht das Kind mit dem Bade aus".

Ich möchte Ihnen zum Abschluss eine Case Study empfehlen, in der ein großes deutsches mittelständisches Unternehmen auf seine Antworten auf die VUCA-Welt untersucht wird - eine hilfreiche Einführung in die agile Zusammenarbeit.