Strategisches Management, OKR & agiles Arbeiten - Zusammenspiel

Wann streiten lohnt

Es gibt Menschen, die lustvoll in einen Streit gehen und sich gerne auseinandersetzen, mit sich, mit Themen, die ihnen wichtig sind, aber auch mit Menschen, die ihnen wichtig sind. Und dann gibt es Menschen, die Streit nicht gut aushalten, die lieber Harmonie wiederherstellen möchten und Kompromisse suchen. Neue Lösungen können wir nur finden, wenn unterschiedliche Ansichten, aber auch unterschiedliche Charaktere aufeinandertreffen und sich ehrlich auseinandersetzen.

Gerade in Strategiediskussionen sind die Bilder oft unscharf, die Diskussionen trotzdem wild. Aber warum ist das so? In den Diskussionen bleiben die Beteiligten so unscharf, dass jeder sein eigenes Bild hat und es kaum anpassen muss. Das bedeutet zwar weniger Streit, führt aber nicht zu einer gemeinsamen Zielvorstellung.

Mehr Orientierung in der VUCA-Welt

Gerade in unserer unübersichtlichen Welt sind gemeinsame Bilder und Ziele, also ein gemeinsamer Fokus so wichtig. Denn unsere Welt verändert sich ständig, ist immer weniger berechen- und vorhersehbar, was zu mehr Unsicherheit führt. Gleichzeitig werden Probleme und Fragestellungen vielschichtiger, einfache Lösungen gibt es nicht mehr. Sie ist volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig, also ambig. Eine Lösung, die für viele (oder am besten alle) passt, ist ein Modell aus der Vergangenheit. Wir brauchen also neue Herangehensweisen, um dieser VUCA-Welt mit all ihren Unsicherheiten zu begegnen. Eine wichtige Erkenntnis, für die viele Führungskräfte umdenken müssen: Eine gesunde Fehlerkultur ist Voraussetzung, um den widersprüchlichen Anforderungen unserer Realität zu begegnen.

Dass in dieser VUCA-Welt ein 5-Jahresplan keinen Sinn mehr macht, erschließt sich schnell. Denn wie soll man unter diesen Bedingungen so weit in die Zukunft blicken können?

Also einfach nur drauf los? Dann geht jeder Fokus verloren, wir brauchen also trotzdem eine mittelfristige Ausrichtung, um die eigenen Ressourcen gezielt einsetzen zu können. Den Aufwand für diese Planungen überschaubar zu halten, spart Energie. Denn schließlich können sich die Rahmenbedingungen schnell ändern, so dass die Ausarbeitungen nicht mehr stimmen und wir sie regelmäßig wieder anpassen können und müssen.

Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, die kompakte strategische Planung auf Basis der Erfolgsfaktoren und das OKR-Framework zu kombinieren. So kann das Ziel des agilen Managements, Ziele auf kleinere Zeiträume herunterzubrechen einfach und erfolgreich mit der mittelfristigen, strategischen Ausrichtung einer Organisation verbunden werden.

Strategie als Navigationssoftware

Wie schön wäre es, wenn man für eine Unternehmens-Strategie wie in ein Navi nur das Ziel eingeben müsste und schon spuckt die Software, auch bekannt als das Management-Team, den Weg dorthin aus. Wieso funktioniert das nicht so einfach wie bei der Routenplanung?

Auf den ersten Blick ist die Situation ähnlich. Es geht los mit der Analyse der Ausgangssituation. Wo stehen wir? Oder aus Sicht der Unternehmensstrategie formuliert: Was ist die strategische Ausrichtung? Und als Ziel: Wo wollen und können wir hin? Klingt nach lösbaren Aufgaben für eine Navigations-Software. Aber natürlich hinkt der Vergleich, denn bei der Entwicklung einer Strategie geht es ja um mehr als zwei Koordinaten für eine geografische Ortsangabe. Dennoch haben wir nur begrenzt Kapazität und müssen deshalb auch Dinge und Themen weglassen, um uns strategisch fokussieren zu können. Wer alles machen will, macht nichts richtig. Das sagt sich leicht und ist für meisten Menschen auch sehr einleuchtend. Aber: Zu fokussieren und priorisieren ist oft ein schmerzhafter Prozess. Welchen Dingen ordnen wir mehr und bessere Erfolgschancen zu? Welche werden wir bewusst nicht (mehr) tun? Diese Fokussierung gelingt, indem wir eine klare und prägnant formulierte Zielposition erarbeiten und nur wenige Stellhebel definieren, die zum angestrebten Ziel führen. Das kann bedeuten, dass wir auch Dinge aussortieren, die wir gerne tun und an denen unser Herz hängt. Diese Verdichtung ist aus unserer Sicht aber einer DER Erfolgsfaktoren einer guten Strategie, auch wenn sie so anstrengend ist.

Methodik und das Vorgehen ganz konkret

Für unsere 2020 neu gegründete Beratungsgesellschaft haben wir die Ausgangssituation in wenigen Worten auf den Punkt gebracht: „Neu gegründet, Team voller Visionen und Zukunftsbilder für eine bessere Wirtschaft.“ Diese werden ergänzt um die aktuellen Umsatz- und Mitarbeiterzahlen.

Unsere strategische Zielposition lautet: „Wir nehmen eine aktive Rolle im Markt ein: Wir schaffen Bewusstsein – Wir schaffen Strategien – Wir verändern Kultur. Menschlich – nachhaltig – wirtschaftlich – innovativ.“ Unsere Zielwerte für Umsatz und ein wachsendes Team haben wir ebenfalls definiert.

Grafik: 3 Schritte der Strategieentwicklung

Mehr Transparenz durch Erfolgsfaktoren und OKR

Aber wie kommen wir dorthin? Welchen Weg wählen wir? Denn selbst ein Navi schlägt für die deutlich weniger komplexen Aufgabenstellungen der Routenplanung ja meist unterschiedliche Routen vor: die schnellste, die kürzeste oder auch die landschaftlich attraktivste.

Übertragen auf die Aufgabe der strategischen Planung bedeutet dies, dass wir herausarbeiten müssen, welches die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind, um das Ziel zu erreichen. Anders formuliert: Was muss die Organisation beherrschen, damit die gewünschte Zielposition in der gesetzten Zeit erreicht wird? Abstrakt sind die Dimensionen oft sehr ähnlich. Oft geht es um

• vertriebliche Fokussierung und Positionierung,
• um Innovation in den Produkten und Leistungen sowie
• um Effizienz in Projekten und Prozessen.

Der Unterschied liegt im Detail und in der konkreten Priorisierung. Je konkreter es wird, desto leichter können die impulsiven Menschen mit Streitlust sich fokussieren. Und die Harmoniebedürftigeren bekommen die Möglichkeit, ihre Positionen sachlich zu vertreten und fühlen sich dabei wohl, weil die Emotionen nicht so hochkochen. Gerade das Talent zu Kompromissen ist hier gefragt: Der Kern ist, sich nicht zu viel vorzunehmen und die Themenfelder so konkret auszuformulieren, dass alle im Team das gleiche Bild vor Augen haben. Methodisch ist hier der Weg in zwei Schritten sinnvoll:

1. Festlegung der 3-7 entscheidenden Erfolgsfaktoren, die das Unternehmen zur Zielerreichung beherrschen muss.
2. Ableitung der zugehörigen Bestimmungsgrößen: Was muss man im jeweiligen Erfolgsfaktor konkret können?

Schauen wir uns diese zwei Schritte am konkreten Beispiel an: In unserem Beratungsgeschäft ist der Vertrieb ein entscheidender Erfolgsfaktor, basierend auf Vertrauen und Beziehung. Genau hier möchten wir investieren, um einen Pull-Effekt zu erreichen: Unsere Kunden müssen im richtigen Moment an uns denken, nämlich genau dann, wenn ein konkretes Problem auftritt, bei dem wir helfen können. Um diesen Sog aufzubauen, müssen wir als Unternehmen zum einen in Netzwerk und Beziehung investieren, uns zum anderen mit konkretem Know-how und praktischen Hilfsmitteln positionieren. Wie dies in die Form der Erfolgsfaktoren und Bestimmungsgrößen übersetzt aussieht, zeigt folgendes Schaubild:

Grafik: Erfolgsfaktoren & Bestimmungsgrößen Marketing & Vertrieb

Unser Weg führt immer von der großen Idee zur konkreten Maßnahme: Unseren Fokus auf Vertrieb konkretisieren wir, indem wir beschreiben, wie sich der Pull-Effekt bei unseren Kunden einstellt. Im OKR-Prozess bestimmen wir die konkreten Maßnahmen, um Beziehungen und unser Netzwerk zu stärken, indem wir unsere Expertise möglichst konkret und praktisch über unsere Kanäle veröffentlichen. Unsere Schwerpunktthemen ermitteln wir, indem wir die IST-Situation und die Zielposition abgleichen. Wie wir priorisieren, zeigt die hier dargestellte Matrix: 

Grafik: Priorisierung der Themenfelder

Um jetzt auf die operative Ebene zu kommen, verbinden wir OKR-Strategie und konkrete Umsetzung. Objectives und Key Results (OKR) sind Kerninstrumente für agiles Management. Teilziele für alle Teams leiten wir für das nächste Quartal aus den strategischen Überlegungen ab. Für diesen überschaubaren Zeitraum geben sie den Rahmen vor und sind transparent und messbar.

Diese kleinteiligere Planung hilft dabei, flexibler reagieren zu können. Gleichzeitig macht sie alle Entscheidungen und Prozesse für die Beteiligten transparenter und verlässlicher. Das erhöht die intrinsische Motivation der Mitarbeiter*innen, weil sie ihre Aufgaben mit den Unternehmenszielen in Verbindung bringen und so mehr Sinn in ihrer Arbeit finden können. Man kann dies mit der Formel „Konsequent am Puls der Zeit, statt stur dem Plan zu folgen!“ auf den Punkt bringen.

Wie bildet sich nun das OKR-Framework in den Zuständigkeiten im Unternehmen ab? Key Results werden immer auf Team-Ebene, Tasks hingegen einzelnen Mitarbeiter*innen zugeordnet. Ein sogenanntes OKR-Set besteht aus einem Objective, das das „Was“ beschreibt. Die Key Results bestimmen den Weg, also das „Wie“. Daraus leiten wir konkrete Aufgaben und Projekte ab. Objectives sind die qualitativen Ziele, zu denen die quantitativen Schlüsselergebnisse, also Key Results, hinführen. Letztere sind SMART (SMART = Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch und Terminiert) formuliert, damit sie stets überprüfbar sind. Für jedes dieser Sets ist ein Team-Mitglied verantwortlich und für die konkrete Umsetzung zuständig, also „responsible“ und „accountable“. Das stärkt die Autonomie im bearbeitenden Team. Klare Zuständigkeiten, klare Aufgabenstellungen und klare Ziele strukturieren den eigentlich unübersichtlichen Alltag in der VUCA-Welt.

Grafik: Objectives, Key Results & Tasks

Mehr Motivation mit OKR

OKRs werden immer so ambitioniert formuliert, dass sie eigentlich überfordern. Raus aus der Komfortzone ist die Devise, die Herausforderung suchen und sich nach den Zielen strecken wollen! Dafür gilt dann aber auch, dass ein Objective erreicht ist, wenn es zu 70% erfüllt ist. Die oben erwähnte Fehlerkultur wird also auf allen Ebenen gelebt: 70% sind gut! Perfektion ist nicht das Ziel. An dieser Stelle wird besonders deutlich, warum OKR dabei helfen, ein agiles Mindset zu etablieren. Diese „Stretching Goals“ sind durchaus sportlich gemeint, wie bei einem Fitness-Trainer, der einen immer wieder herausfordert und dadurch antreibt, besser zu werden. Das kennen die meisten: Allein bewegt man sich schwerer aus der Komfortzone heraus, weil man sich eher „nur“ realistisch erreichbare Ziele setzt.

Transparenz und Selbstwirksamkeit werden auch in einer sehr klaren Meeting-Struktur gelebt: Ein tägliches, nur 15-minütiges Team-Meeting gibt allen den Überblick über die Daily Tasks. Nach dem gleichen Muster wird ein „Weekly“ abgehalten, das den Fokus darauf legt, wie weit wir unsere Ziele schon erreicht haben. Eine zentrale Messeinheit im Weekly ist, wie komfortabel sich das Team mit den Key Results und dem aktuellen Stand fühlt. Wer immer sich unwohl fühlt, kann dies im Weekly formulieren. Das fördert eine ganz neue Offenheit. Das Team kann gemeinsam überlegen, was es ändern kann, um die Ziele dennoch zu erreichen. Am Ende der drei Monate steht eine Review, in der alle das Arbeitsergebnis gemeinsam besprechen. In der Retrospektive beleuchten wir vor allen Dingen den Prozess: Wie hat unsere Zusammenarbeit geklappt? Wie der Prozess insgesamt? Wenn am Ende der drei Monate noch nicht die vollen 70% erreicht sind, können Teile in den nächsten 3-monatigen OKR-Sprint aufgenommen werden.

Ob im Daily, dem Weekly oder der Review nach Ende des OKR-Sprints, die gemeinsame Arbeit an den Zielen steht an erster Stelle, weil die Frage nach dem Warum im Vordergrund steht. Die Suche nach Schuldigen spielt keine Rolle, dafür das gemeinsame Strecken nach den Zielvorgaben. Ein sehr positiver Nebeneffekt dieser Meeting-Struktur ist, dass viel mehr Abstimmung über Abteilungsgrenzen passiert. Dieses sogenannte Cross-Functional Commitment bringt noch einmal auf den Punkt, wie sehr idealerweise das „Warum“ dominiert und alle sich unabhängig von bisherigen Unternehmensstrukturen der gemeinsamen Sache verschreiben.

Grafik: OKR-Zyklus, Inputs und Meetings

Aber natürlich blendet die OKR-Methode mittel- und langfristige Ziele und Visionen nicht komplett aus. Sie verbindet vielmehr lang- und mittelfristige Ziele (wie Leitbild, Vision oder Strategie) mit kurzfristigen Zielen und konkreten Aufgaben. Jede und jeder im Unternehmen weiß also, an welcher Stelle und mit welchen konkreten Tasks er oder sie zum Unternehmenserfolg beiträgt. Das ist ein großer Motivationsschub, der gleichzeitig mehr Effizienz mit sich bringt. Selbstwirksamkeit ist an allen Stellen spürbar, auch weil Ziele und Strategie zu 40% Top-down und zu 60% Bottom-up definiert werden.

Eine Strategie formulieren wir meist für 3-5 Jahre, auf dem Weg dorthin und ergänzend werden periodisch immer wieder sogenannte Mid-Term-Goals (MOALS) definiert, die bei uns den strategischen Initiativen entsprechen. Kern des OKR-Frameworks sind überschaubare Ziele, die in überschaubaren Zeiträumen erreichbar sind und alle auf das große Ziel, also die Unternehmensstrategie und -Vision hinarbeiten. Bei aller Konkretisierung wird oft unterschätzt, dass das OKR-Rahmenwerk auf allen Ebenen ein wirkliches Umdenken, einen Bewusstseinswandel auslöst. Dies bedingt auf Management-Ebene die Fähigkeit, Verantwortung loszulassen und auf der Sachebene die Bereitschaft, selbige zu übernehmen. Keine Kleinigkeit also! Wenn man dies aber auf allen Ebenen als ein System des kontinuierlichen Lernens begreift und sich dieses Lernen auch gegenseitig gestattet, ermöglicht die OKR-Methode sehr erfülltes und wertschätzendes Arbeiten.

Mehr Leads durch LinkedIn - ein konkretes Beispiel aus unserem Gründungsprozess

Wir kehren noch einmal zurück zu unserem konkreten Beispiel. Wir haben eine strategische Initiative „Zeig Dich!“ definiert. Weil wir der Meinung sind, dass wir unsere Botschaft nur dann ausreichend verbreiten, wenn wir auf ganz verschiedenen Kanälen und auf unterschiedlichen Bühnen präsent sind. Passend dazu haben wir ein Objective definiert: „Online Pull-Effekt und Netzwerkpflege vom Kunden über Content und Beziehung aufbauen“. Anhand dieses Objectives illustrieren wir, wie der Einsatz des OKR-Frameworks ganz konkret aussieht. Dieses Objective zahlt auch auf unsere Vision ein, den Markt zu verändern und unsere Idee einer neuen Unternehmenskultur in mehr Unternehmen zu tragen. Dabei werden wir als Beratungsgesellschaft auch unseren Umsatz steigern, es zahlt also auf unsere Vertriebsziele ein.

• Die Ausgangssituation: Wir generieren zu wenige Leads über unsere Website.
• Als Objective, also qualitatives Ziel, haben wir formuliert: Unsere Social Media-Posts begeistern die Leser*innen und animieren zu spontanen Reaktionen, also Likes und im besten Fall Kommentaren oder Shares.
• Eins der daraus abgeleiteten Key Results: Wir verbessern die Conversion Rate von LinkedIn zur Website so, dass wir fünf Mal so viele Klicks auf den Blogs unserer Website haben wie Social Media-Posts rausgehen.
• Konkrete Tasks: 

1. Herausfinden, wie der LinkedIn Algorithmus funktioniert
2. Wie sieht ein guter / erfolgreicher Social Media-Post aus?
3. Guideline für erfolgreiche Posts erstellen
4. Interne Schulung geben
5. Mehr von dem machen, was funktioniert und damit die Conversion Rate erhöhen. Also klare      Social-Media-Aktivitäten planen und durchführen.

Man könnte also – um noch einmal in das Bild der Routenplanung zurückzukehren – sagen, dass wir in diesem Fall nicht den vermeintlich kürzesten Weg über die Autobahn wählen. Den könnten wir beispielweise über sehr aggressive Kaltakquise beschreiten. Wir wählen eine Route, die einige Zwischenstopps für inhaltlichen Austausch und auch Small Talk erlaubt. Das Business Netzwerk LinkedIn haben wir als den für unsere (potenziellen) Kundinnen und Kunden relevanten Social-Media-Kanal ausgemacht. Hier möchten wir uns Expertise und so etwas wie Themenführerschaft in unserem Marktsegment erarbeiten. Also nicht direkt eine entspannte Fahrt in den Urlaub über die Landstraße, aber eben auch nicht der Bleifuß auf der linken Spur. Wir möchten Menschen nachhaltig für unsere Inhalte begeistern und so den Sog auf unsere Website und zu unseren Dienstleistungen erhöhen. 

Unser Weg zum Pull-Effekt zeigt exemplarisch, wie wir die vorgestellten Methoden kombinieren: Eine solide Strategie und schnelles operatives Arbeiten sind auch in der Unübersichtlichkeit und Unsicherheit der VUCA-Welt keine Gegensätze. Ganz im Gegenteil: Die Kombination von Strategie und der OKR-Methode schafft Transparenz auf allen Ebenen, befördert die eingangs erläuterter Verdichtung und damit die Geschwindigkeit in der konkreten Umsetzung. Dass zudem die gewählte Route flexibler angepasst werden kann, weil sie regelmäßig auf den Prüfstand kommt, ist ein weiteres Plus auf dem Weg zu mehr Agilität.