„Unglaublich, was wir alles hinbekommen, wenn wir nur wollen! Die Zeit ist reif für eine neue Kultur des Miteinanders, für eine neue Arbeitskultur, die Mensch und Unternehmung als voneinander untrennbare Elemente betrachtet, die ihre Zukunft gemeinsam in die Hand nehmen.“
Menschen fordern zunehmend den Sinn dessen ein, was sie tun, wie sie es tun und wofür sie es tun. Vermutlich nicht ohne Grund. Reifere Menschen haben zum einen höhere Ansprüche. Sie möchten nicht mehr nur Leistung erbringen „für andere", sondern, mitgestalten und sich weiterentwickeln. Zum anderen suchen Menschen in Zeiten des Umbruchs nach Identität und Zusammenhalt. Kaum etwas erfüllt diese Bedürfnisse besser als gemeinsamer Sinn. Inwieweit Menschen, Teams oder Organisationen sich bewusst mit der Sinnhaftigkeit ihres Tuns befassen, liegt wiederum an ihrer Kultur und ihren Denk- und Handlungslogiken.
„Unglaublich, was wir alles hinbekommen, wenn wir nur wollen! Die Zeit ist reif für eine neue Kultur des Miteinanders, für eine neue Arbeitskultur, die Mensch und Unternehmung als voneinander untrennbare Elemente betrachtet, die ihre Zukunft gemeinsam in die Hand nehmen.“
Menschen fordern zunehmend den Sinn dessen ein, was sie tun, wie sie es tun und wofür sie es tun. Vermutlich nicht ohne Grund. Reifere Menschen haben zum einen höhere Ansprüche. Sie möchten nicht mehr nur Leistung erbringen „für andere", sondern, mitgestalten und sich weiterentwickeln. Zum anderen suchen Menschen in Zeiten des Umbruchs nach Identität und Zusammenhalt. Kaum etwas erfüllt diese Bedürfnisse besser als gemeinsamer Sinn. Inwieweit Menschen, Teams oder Organisationen sich bewusst mit der Sinnhaftigkeit ihres Tuns befassen, liegt wiederum an ihrer Kultur und ihren Denk- und Handlungslogiken.
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Agile Organisationen sind in der Lage, flexibel und aktiv zu agieren, sich „hohem Wellengang“ anzupassen und seine größten Erschütterungen abzufangen und sich ihre Handlungsfähigkeit zu erhalten. Dabei liegt der Schlüssel für die Agilität einer Organisation weniger darin, was sie konkret tut, sondern darin, wie sehr sie ihre Handlungen und Entscheidungen reflektiert und aus ihnen lernt, - auch wann Agilität als Strategie eher nicht angemessen ist.
Agile Transformation beinhaltet daher Themen aus den anderen hier beschriebenen Bereichen. Was allen Bereichen dabei allerdings gemein ist, ist die Ausrichtung an agilen Werten und Prinzipien. Diese sind insbesondere Transparenz, Dialog und Vertrauen in der Zusammenarbeit sowie einem mitarbeiter*innenzentriertes Führungsverständnis.
Neben der fachlichen Expertise bildet vor allem die persönliche Passung von Kandidat*innen zum bereits bestehenden Team und zur Kultur des Unternehmens die Grundlage für eine effiziente Zusammenarbeit und den langfristigen Erfolg der neuen Stelleninhaber*innen. Durch eine fundierte Analyse der Persönlichkeit und des Entwicklungspotenzials der Bewerber*innen, weiß man, wie die Kandidat*innen „ticken” und wie sie das Unternehmen zukünftig mitgestalten werden.
Die aktuell bevorstehende Reform des SGB VIII (KJSG) verlangt von Einrichtungen der Kinder- und Jugendhilfe den Nachweis individueller Gewaltschutzkonzepte und Beschwerdemöglichkeiten innerhalb und außerhalb der Einrichtungen.Diese Voraussetzungen gelten ausdrücklich auch für schon bestehende Einrichtungen, die über eine Betriebserlaubnis verfügen. Einrichtungen, die diese Voraussetzungen nach wie vor nicht erfüllen, müssen nun sehr zügig aktiv werden, da bei Überprüfung die Betriebserlaubnis erlöschen könnte.Vor diesem Hintergrund hat der Verband Privater Kinder- Jugend- und Sozialhilfe (VPK) Herrn Prof. Dr. Andreas Schrenk mit der Entwicklung eines ONLINE-Programms beauftragt, das Einrichtungen die zielgerichtete und zeitsparende Entwicklung und Umsetzung individueller Schutzkonzepte ermöglicht.
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Du willst Dich auf die permanente Veränderung und die daraus resultierenden neuen Aufgaben in Zusammenarbeit und Organisation vorbereiten und Organisationen dabei begleiten und unterstützen, sicher in die Zukunft zu gehen? Dann findest du in den Modulen unserer praxisorientierten Ausbildung das nötige Rüstzeug dazu!
Mehr Informationen gibt es auf der Produktseite zum Coaching!
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Kultur ist für uns bei weitem nicht nur „ein Faktor" für ein leistungsstarkes Team oder eine resiliente Organisation. Vielmehr verstehen wir unter Kultur die soziale „Grammatik" von Organisationen, ihre sozialen Regeln und innere Logik, nach denen entschieden, gehandelt und oft genug sogar gedacht wird. Die sichtbaren Ergebnisse einer Kultur geben wenig Aufschluss über die kulturellen Prozesse, die zu ihnen geführt haben. Das macht Kultur auf der Oberfläche kaum beeinflussbar. Das ist einer der Gründe für die immensen Kosten, die für wenig wirkungsvolle Veränderungsprojekte ausgegeben werden.
Kultur ist für uns bei weitem nicht nur „ein Faktor" für ein leistungsstarkes Team oder eine resiliente Organisation. Vielmehr verstehen wir unter Kultur die soziale „Grammatik" von Organisationen, ihre sozialen Regeln und innere Logik, nach denen entschieden, gehandelt und oft genug sogar gedacht wird. Die sichtbaren Ergebnisse einer Kultur geben wenig Aufschluss über die kulturellen Prozesse, die zu ihnen geführt haben. Das macht Kultur auf der Oberfläche kaum beeinflussbar. Das ist einer der Gründe für die immensen Kosten, die für wenig wirkungsvolle Veränderungsprojekte ausgegeben werden.
Die Kultur von Organisationen kann diese jahrzehntelang erfolgreich sein lassen. Ändern sich die Dinge im Umfeld der Organisation oder in ihrem Inneren - oft genug von der Organisation unbemerkt - „passt" ihre Kultur nicht mehr: wie entschieden wird und von wem, wie geführt und kommuniziert wird. Viele Organisationskulturen führen nicht nur dazu, dass die Notwendigkeit zu Veränderung nicht rechtzeitig ernst genommen wird, sie stellen auch keine „Regeln" zur Verfügung, mit den Veränderungen erfolgreich umzugehen. Das Ringen um Innovationskraft vieler Unternehmen ist hier nur ein Beispiel.
Die Kultur von Organisationen kann diese jahrzehntelang erfolgreich sein lassen. Ändern sich die Dinge im Umfeld der Organisation oder in ihrem Inneren - oft genug von der Organisation unbemerkt - „passt" ihre Kultur nicht mehr: wie entschieden wird und von wem, wie geführt und kommuniziert wird. Viele Organisationskulturen führen nicht nur dazu, dass die Notwendigkeit zu Veränderung nicht rechtzeitig ernst genommen wird, sie stellen auch keine „Regeln" zur Verfügung, mit den Veränderungen erfolgreich umzugehen. Das Ringen um Innovationskraft vieler Unternehmen ist hier nur ein Beispiel.
Kultur „messen“ bedeutet: die in ihr verborgenen Regeln, nach denen sie entstanden ist und funktioniert, mit geeigneten Methoden erkennbar zu machen und die Ergebnisse einem kulturellen „Maßstab“ zuzuordnen. Verändert kann sie dann nur in enger Interaktion aller Beteiligten.
Orientierung in der VUCA Welt
Agile Transformation bringt neue Effektivität und Effizienz. Beide erzeugen Wirkung und zahlen auf die Zielerreichung ein. Es braucht dafür Klarheit für Orientierung, um zu wissen, was zu tun ist. Die meisten Ziele können wir in unserer heutigen Welt nur noch gemeinsam erreichen. Daher braucht es die willentliche und aktive Beteiligung aller. Der Bedarf der Menschen steht dabei für uns im Mittelpunkt. Diesen bewusst zu machen und im Rahmen unserer Projekte und Beratungsprozesse abzubilden und letztlich zu erfüllen, sehen wir als unsere Aufgabe.
Agile Transformation bringt neue Effektivität und Effizienz. Beide erzeugen Wirkung und zahlen auf die Zielerreichung ein. Es braucht dafür Klarheit für Orientierung, um zu wissen, was zu tun ist. Die meisten Ziele können wir in unserer heutigen Welt nur noch gemeinsam erreichen. Daher braucht es die willentliche und aktive Beteiligung aller. Der Bedarf der Menschen steht dabei für uns im Mittelpunkt. Diesen bewusst zu machen und im Rahmen unserer Projekte und Beratungsprozesse abzubilden und letztlich zu erfüllen, sehen wir als unsere Aufgabe.
Die Übernahme von Verantwortung sowie die Entlastung durch neue Arbeitsabläufe führen zu größerer Identifikation mit dem Geleisteten und zu echter Motivation. Es entsteht eine neue Form konstruktiver Zusammenarbeit und jede*r Einzelne erfährt das Gefühl wahrer Leistungsfreude.
Wie weit Ihre Organisation sich schon in einer agilen Welt bewegt, wie passend für Sie oder Ihr Team agiles Arbeiten ist oder wie agile Zusammenarbeit etabliert werden kann, all das können Sie in unseren Downloads und in unserer Fallstudie nachlesen.
Die Übernahme von Verantwortung sowie die Entlastung durch neue Arbeitsabläufe führen zu größerer Identifikation mit dem Geleisteten und zu echter Motivation. Es entsteht eine neue Form konstruktiver Zusammenarbeit und jede*r Einzelne erfährt das Gefühl wahrer Leistungsfreude.
Wie weit Ihre Organisation sich schon in einer agilen Welt bewegt, wie passend für Sie oder Ihr Team agiles Arbeiten ist oder wie agile Zusammenarbeit etabliert werden kann, all das können Sie in unseren Downloads und in unserer Fallstudie nachlesen.
Sie sind auf der Suche nach kurzen schnellen Schritten auf agilem Pflaster? Oder brauchen mehr Input, welche Herausforderungen es zu beachten gibt? Dann werfen Sie doch mal einen Blick auf unsere Downloads.
Case Study "Einführung agile Zusammenarbeit"
Grundlagen Agile Methoden
Veränderungsbereitschaft
Orientierung in der VUCA Welt
6 Hüte des Denkens
Der erweiterte Zielrahmen
Quick Check zum agilen Reifegrad von Organisationen
Erfolg und Fortbestand von Organisationen beruhen zum einen auf den Fähigkeiten der Menschen, ihrer Fach-, Sozial- und Entscheidungskompetenz und zum anderen auf ihrer Bereitschaft, diese für die gemeinsame Sache einzubringen.
Erfolg und Fortbestand von Organisationen beruhen zum einen auf den Fähigkeiten der Menschen, ihrer Fach-, Sozial- und Entscheidungskompetenz und zum anderen auf ihrer Bereitschaft, diese für die gemeinsame Sache einzubringen.
Erfolgreiche Führung gelingt nur im und wegen des gesamten Teams sowie in der gesamten Organisation mit ihrer Kultur. Führung ist für uns ein Prozess, an dem alle Mitglieder einer Organisation beteiligt sind. Fach- und Führungskräfteentwicklung bedeutet für uns daher die Entwicklung und Reifung aller: Ihrem Verständnis von sozialen Prozessen und wie diese ineinandergreifen, aber auch auf Ihrem Verständnis der eigenen Person. Führungskräfte sind bei all dem Vorbild und verantwortlich für diese Entwicklung. Vor allem die Art und Weise, wie sie sich selbst führen und dabei mit ihren eigenen Bedürfnissen umgehen, spielt eine große Rolle. Führungskräfteentwicklung ist für uns daher vor allem Persönlichkeitsentwicklung.
Erfolgreiche Führung gelingt nur im und wegen des gesamten Teams sowie in der gesamten Organisation mit ihrer Kultur. Führung ist für uns ein Prozess, an dem alle Mitglieder einer Organisation beteiligt sind. Fach- und Führungskräfteentwicklung bedeutet für uns daher die Entwicklung und Reifung aller: Ihrem Verständnis von sozialen Prozessen und wie diese ineinandergreifen, aber auch auf Ihrem Verständnis der eigenen Person. Führungskräfte sind bei all dem Vorbild und verantwortlich für diese Entwicklung. Vor allem die Art und Weise, wie sie sich selbst führen und dabei mit ihren eigenen Bedürfnissen umgehen, spielt eine große Rolle. Führungskräfteentwicklung ist für uns daher vor allem Persönlichkeitsentwicklung.
Führungskultur, Führen und geführt werden - ein breites Feld, in dem ein großer Wissens-, Erfahrungs- und Methodenschatz benötigt wird. Vor allem aber folgende besondere Zutat: das aufmerksame, kontaktvolle und angemessene Handeln und Improvisieren des/der Berater*in oder Trainer*in. Denn Vorgehen nach Schema F hat hier keinen Platz.
LeadingTeams - Blended Learning
Blended Learning Programm
Der erweiterte Zielrahmen
Arbeiten in Teams boomt. SCRUM Teams, kollaborative Teams, high performance Teams, die Liste ist lang. An Teams werden hohe Erwartungen gestellt: Sie sollen aus ihrer Diversität schöpfen und besonders innovative Ergebnisse liefern, in jedem Fall Leistungen erbringen, zu denen ein Mensch alleine nicht in der Lage wäre. In einem guten Team arbeiten macht zudem Spaß, ist motivierend, gibt Zusammenhalt, fördert Leistungsfreude und große Bereitschaft zur Kooperation. Arbeiten in Teams ist dabei jedoch alles andere als anspruchslos.
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Arbeiten in Teams boomt. SCRUM Teams, kollaborative Teams, high performance Teams, die Liste ist lang. An Teams werden hohe Erwartungen gestellt: Sie sollen aus ihrer Diversität schöpfen und besonders innovative Ergebnisse liefern, in jedem Fall Leistungen erbringen, zu denen ein Mensch alleine nicht in der Lage wäre. In einem guten Team arbeiten macht zudem Spaß, ist motivierend, gibt Zusammenhalt, fördert Leistungsfreude und große Bereitschaft zur Kooperation. Arbeiten in Teams ist dabei jedoch alles andere als anspruchslos.
Teams sind komplexe Beziehungsgeflechte, in denen es vor allem in Zeiten des Umbruchs ganz schön brodeln kann. Deshalb tun Teams gut daran, an ihrem Zusammenhalt und ihrer Entscheidungs-, Handlungs- und Leistungsfähigkeit beständig zu arbeiten. Patentrezepte gibt es dafür keine. Ein guter Start ist aber, auf die Teamzusammensetzung zu achten und für psychologische Sicherheit und gegenseitiges Vertrauen zu sorgen.
Teams sind komplexe Beziehungsgeflechte, in denen es vor allem in Zeiten des Umbruchs ganz schön brodeln kann. Deshalb tun Teams gut daran, an ihrem Zusammenhalt und ihrer Entscheidungs-, Handlungs- und Leistungsfähigkeit beständig zu arbeiten. Patentrezepte gibt es dafür keine. Ein guter Start ist aber, auf die Teamzusammensetzung zu achten und für psychologische Sicherheit und gegenseitiges Vertrauen zu sorgen.
Die wichtigste "Methode" sind die Berater*innen selbst, denn es kommt auf ihre Feinfühligkeit für Gruppendynamik und dem Wohlergehen Aller an. Darüberhinaus schauen Sie doch mal bei unseren Downloads vorbei.
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