Die Ausrichtung aller Aktivitäten in einer Organisation am Markt ist unserer Ansicht nach ein zentraler Erfolgsfaktor: Denn der Markt ist Dreh- und Angelpunkt für jede unternehmerische Aktivität. Hier wird das Geld verdient (oder verloren) und ebenso wird hier über die Zukunft der eigenen Organisation entschieden. Leider geht in der Praxis oft der Fokus für das Wesentliche, den Markt und die Kund:innen verloren. Stattdessen geht es um operatives Klein-Klein und interne Uneinigkeit.
Die Ausrichtung aller Aktivitäten in einer Organisation am Markt ist unserer Ansicht nach ein zentraler Erfolgsfaktor: Denn der Markt ist Dreh- und Angelpunkt für jede unternehmerische Aktivität. Hier wird das Geld verdient (oder verloren) und ebenso wird hier über die Zukunft der eigenen Organisation entschieden. Leider geht in der Praxis oft der Fokus für das Wesentliche, den Markt und die Kund:innen verloren. Stattdessen geht es um operatives Klein-Klein und interne Uneinigkeit.
Im Kern geht es in der Phase von 12 bis 3 Uhr um Ausrichtung der eigenen Leistung an den künftigen Bedürfnissen im Markt. Es geht also um Fragen wie:
Um diese Fragen beantworten zu können, müssen Sie Informationen aller Art sammeln, gewichten und bewerten. Das Resultat daraus sind Initiativen für neue Leistungen.
Im Fokus des Business Developments stehen damit immer die Bedürfnisse der Zielgruppen. Am Ende des Prozesses steht das aktiv gemanagte Produktportfolio und liegen Ideen für dessen Erweiterung vor.
Damit ist eigentlich schon alles da, was Sie brauchen. Jetzt geht es nur noch ums Priorisieren! Das fällt naturgemäß immer schwer, weil wir unscharfe Vorstellungen haben, nicht wissen, welche Produkte wirklich bei den Kund:innen ankommen oder realistisch bzgl. der Zielkosten sein werden.
Um „3 Uhr“ soll die Idee für die neue Leistung, das Produkt, die Software stehen. Sauber recherchiert, begründet und so aufgearbeitet, dass die Idee der Prüfung durch einen Investor oder die Geschäftsführung Stand halten kann. Um hierfür gut vorbereitet zu sein, lohnt sich ein bisschen Systematik, wie wir finden.
Im Kern geht es in der Phase von 12 bis 3 Uhr um Ausrichtung der eigenen Leistung an den künftigen Bedürfnissen im Markt. Es geht also um Fragen wie:
Um diese Fragen beantworten zu können, müssen Sie Informationen aller Art sammeln, gewichten und bewerten. Das Resultat daraus sind Initiativen für neue Leistungen.
Im Fokus des Business Developments stehen damit immer die Bedürfnisse der Zielgruppen. Am Ende des Prozesses steht das aktiv gemanagte Produktportfolio und liegen Ideen für dessen Erweiterung vor.
Damit ist eigentlich schon alles da, was Sie brauchen. Jetzt geht es nur noch ums Priorisieren! Das fällt naturgemäß immer schwer, weil wir unscharfe Vorstellungen haben, nicht wissen, welche Produkte wirklich bei den Kund:innen ankommen oder realistisch bzgl. der Zielkosten sein werden.
Um „3 Uhr“ soll die Idee für die neue Leistung, das Produkt, die Software stehen. Sauber recherchiert, begründet und so aufgearbeitet, dass die Idee der Prüfung durch einen Investor oder die Geschäftsführung Stand halten kann. Um hierfür gut vorbereitet zu sein, lohnt sich ein bisschen Systematik, wie wir finden.
Systematik und Kreativität widersprechen sich nicht. Zumindest unserer Ansicht nach. Hier finden Sie Werkzeuge, die wir hierfür gerne einsetzen. Sind Anregungen für Sie dabei? Dann haben wir unser Ziel erreicht.
Magie des richtigen Zeitpunkts
Checkliste Marktanalyse
Der erweiterte Zielrahmen
Hier dringen wir in die Tiefe der einzelnen Idee ein: Was muss die Lösung können? Wo wird sie eingesetzt? Was sind die konkreten Bedürfnisse, die die Kund:innen erfüllt haben wollen?
Darauf bauen wir das Lösungskonzept oder die Systemarchitektur auf. Eine Innovation muss nicht zwingend ein neues Produkt sein, sondern kann viele verschiedene Leistungsaspekte adressieren. Dazu gehören neue Angebotsformen, Geschäftsmodelle, Serviceleistungen, Fertigungsverfahren oder Go-To-Market-Konzepte. Kurz: Alles was das Leistungspaket, die User-Experience betrifft, kann sich verändern. Oft spricht man an dieser Stelle vom Lastenheft, Pflichtenheft oder Produktkonzept. Manche sagen, das sei „old-school“ – sie sprechen lieber von Design-Thinking, Canvas und agiler Vorgehensweise. Im Grundsatz ist das aus unserer Sicht egal.
Im Kern geht es immer darum, die Bedürfnisse der Kund:innen in den Blick zu nehmen und klare Antworten darauf zu finden. Dazu müssen wir
Mit dem Feedback geht es wieder zurück in die Entwicklungsphase und wir optimieren den Prototypen. Wenn alles im Sinne des Kund:innennutzen abgestimmt ist, sprechen wir von einem fertigen Konzept.
Hier dringen wir in die Tiefe der einzelnen Idee ein: Was muss die Lösung können? Wo wird sie eingesetzt? Was sind die konkreten Bedürfnisse, die die Kund:innen erfüllt haben wollen?
Darauf bauen wir das Lösungskonzept oder die Systemarchitektur auf. Eine Innovation muss nicht zwingend ein neues Produkt sein, sondern kann viele verschiedene Leistungsaspekte adressieren. Dazu gehören neue Angebotsformen, Geschäftsmodelle, Serviceleistungen, Fertigungsverfahren oder Go-To-Market-Konzepte. Kurz: Alles was das Leistungspaket, die User-Experience betrifft, kann sich verändern. Oft spricht man an dieser Stelle vom Lastenheft, Pflichtenheft oder Produktkonzept. Manche sagen, das sei „old-school“ – sie sprechen lieber von Design-Thinking, Canvas und agiler Vorgehensweise. Im Grundsatz ist das aus unserer Sicht egal.
Im Kern geht es immer darum, die Bedürfnisse der Kund:innen in den Blick zu nehmen und klare Antworten darauf zu finden. Dazu müssen wir
Mit dem Feedback geht es wieder zurück in die Entwicklungsphase und wir optimieren den Prototypen. Wenn alles im Sinne des Kund:innennutzen abgestimmt ist, sprechen wir von einem fertigen Konzept.
Um die Einordnung nochmals klar zu haben – am Ende der Developmentphase, also in unserem Modell um 6 Uhr, ist das Leistungskonzept so weit, dass es nur noch umgesetzt werden muss. Am Ende des Tages sind späte Iterationen und grundsätzliche Konzeptänderungen die Punkte, die eine neue Lösung zu teuer machen und zu spät auf den Markt kommen lassen. Front Load heißt das Zauberwort aus der Lean Philosophie. Dabei helfen handfeste technische Kompetenz, ein gut gefüllter Methodenkoffer und echtes Kundenfeedback. Vereint führt dies zu schnellen, einfachen Prototypen, mit denen wir ausgewähltes Lead-User-Feedback einholen.
Das Workbook zum Innovation Canvas
Kill your Darlings
Das Konzept ist erdacht, jetzt muss das Produkt ja nur noch gemacht werden. Wichtig ist, dass die im Konzept entwickelten Grundprinzipien der neuen Lösung soweit erprobt sind, dass es sprichwörtlich „mit dem Teufel zugehen müsste, wenn es nicht klappt“. Das ist eine zwingende Voraussetzung für den Einstieg in die 3. Phase. Von 6 bis 9 Uhr geht es darum, schnell und fehlerfrei die entwickelten Konzepte zu realisieren, nämlich
Fokus halten und zielgerechtes Abarbeiten
Zügiges Umsetzen ohne laufende Erweiterung der Scopes, Iterationen und Wartezeiten
Alle beteiligten Supportprozesse termintreu mit auf die Reise nehmen
Das ist natürlich sehr viel Arbeit, oft auch technisch herausfordernd. Alles muss auch im Detail richtig ausgestaltet sein, denn nur damit wird es langfristig am Markt funktionieren. Gerade in dem jetzt größer werdenden Kreis der Beteiligten kommt dem Projektmanagement und einer funktionierenden Linienorganisation eine hohe Bedeutung zu.
In den Arbeiten zur Industrialisierung und Produktions- oder Marktvorbereitung spielt „time to market” die entscheidende Rolle. Um das erfolgreich zu schaffen, müssen neben den Kund*innen zu allererst die internen Multiplikator*innen wie Service und Vertrieb vom Produkt überzeugt werden. Ohne die Kolleg*innen im Vertrieb werden wir kommerziell erfolgreiche Innovation nicht schaffen.
Das Konzept ist erdacht, jetzt muss das Produkt ja nur noch gemacht werden. Wichtig ist, dass die im Konzept entwickelten Grundprinzipien der neuen Lösung soweit erprobt sind, dass es sprichwörtlich „mit dem Teufel zugehen müsste, wenn es nicht klappt“. Das ist eine zwingende Voraussetzung für den Einstieg in die 3. Phase. Von 6 bis 9 Uhr geht es darum, schnell und fehlerfrei die entwickelten Konzepte zu realisieren, nämlich
Fokus halten und zielgerechtes Abarbeiten
Zügiges Umsetzen ohne laufende Erweiterung der Scopes, Iterationen und Wartezeiten
Alle beteiligten Supportprozesse termintreu mit auf die Reise nehmen
Das ist natürlich sehr viel Arbeit, oft auch technisch herausfordernd. Alles muss auch im Detail richtig ausgestaltet sein, denn nur damit wird es langfristig am Markt funktionieren. Gerade in dem jetzt größer werdenden Kreis der Beteiligten kommt dem Projektmanagement und einer funktionierenden Linienorganisation eine hohe Bedeutung zu.
In den Arbeiten zur Industrialisierung und Produktions- oder Marktvorbereitung spielt „time to market” die entscheidende Rolle. Um das erfolgreich zu schaffen, müssen neben den Kund*innen zu allererst die internen Multiplikator*innen wie Service und Vertrieb vom Produkt überzeugt werden. Ohne die Kolleg*innen im Vertrieb werden wir kommerziell erfolgreiche Innovation nicht schaffen.
Kein Wunder also, dass es in dieser Phase häufig zu Ressourcenengpässen kommt. Die Projekte in dieser Phase sind besonders arbeitsintensiv. Wie man das methodisch effizient angehen kann und welche Werkzeuge hier helfen, um unnötige Iterationen zu vermeiden, finden Sie hier:
Case Study Einführung Projektmanagement
Wertstromanalyse und Wertstromdesign
In der 4. Phase geht es um die Markteinführung. Hier schließt sich der Kreis. Vom Markt geht alle Aktivität aus, im Markt endet sie auch wieder.
Es geht also darum, dem Kund*innen den Nutzen und den Mehrwert der eigenen Lösung darzustellen. Was wir in der Phase 1 und 2 als User Story betrachtet haben, kommt hier als Kunden-Nutzen-Argumentation wieder. Wenn wir methodisch sauber gearbeitet haben, müssten wir hier also bestens vorbereitet sein. Ein großer Vorteil unserer Arbeitsweise!
Ein spannender Punkt, der oft übersehen wird: Ist die Einführung eines neuen Produkts ein Erfolg, wird das Produkt ein Kassenschlager. Ist die Einführung unter den Erwartungen, wird es auch über Life-Time nichts werden. Darum ist ein guter Aktionsplan zur Markteinführung unerläßlich. Was hier einfach klingt, ist in der Realität nicht immer einfach.
In der 4. Phase sind Vertrieb und Marketing oft erfolgskritisch. Je besser wir diese in Szene setzen, desto größer der Erfolg. Dabei sind zwei Themen relevant:
Nach erfolgter Markteinführung treffen wir zügig auf die Phase der Marktdurchdringung. Hier kommen Fragen zur Modellpflege, der Lifecycle-Pflege oder auch zu Private-Label hinzu. Schließlich gilt immer: Ein gut eingeführtes und bekanntes Produkt sollte am Markt erhalten bleiben, damit es lange guten Deckungsbeitrag bringt und uns lange Freude bereitet.
In der 4. Phase geht es um die Markteinführung. Hier schließt sich der Kreis. Vom Markt geht alle Aktivität aus, im Markt endet sie auch wieder.
Es geht also darum, dem Kund*innen den Nutzen und den Mehrwert der eigenen Lösung darzustellen. Was wir in der Phase 1 und 2 als User Story betrachtet haben, kommt hier als Kunden-Nutzen-Argumentation wieder. Wenn wir methodisch sauber gearbeitet haben, müssten wir hier also bestens vorbereitet sein. Ein großer Vorteil unserer Arbeitsweise!
Ein spannender Punkt, der oft übersehen wird: Ist die Einführung eines neuen Produkts ein Erfolg, wird das Produkt ein Kassenschlager. Ist die Einführung unter den Erwartungen, wird es auch über Life-Time nichts werden. Darum ist ein guter Aktionsplan zur Markteinführung unerläßlich. Was hier einfach klingt, ist in der Realität nicht immer einfach.
In der 4. Phase sind Vertrieb und Marketing oft erfolgskritisch. Je besser wir diese in Szene setzen, desto größer der Erfolg. Dabei sind zwei Themen relevant:
Nach erfolgter Markteinführung treffen wir zügig auf die Phase der Marktdurchdringung. Hier kommen Fragen zur Modellpflege, der Lifecycle-Pflege oder auch zu Private-Label hinzu. Schließlich gilt immer: Ein gut eingeführtes und bekanntes Produkt sollte am Markt erhalten bleiben, damit es lange guten Deckungsbeitrag bringt und uns lange Freude bereitet.
Methoden und Hilfsmittel zur Markteinführung, Marktdurchdringung und zur Life-Cycle-Pflege finden Sie hier:
Kill your Darlings
Checkliste Elevator Pitch
Checkliste zur Marktanalyse
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