Stage-Gate-Prozess im Mittelstand: Wann ist bei euch 6 Uhr?

Der Produktentwicklungsprozess (PEP), wie wir ihn bei lumanaa verstehen, ist ein Stage-Gate-Modell und läuft einmal um die Uhr: vier Phasen vom Markt zurück zum Markt, gegliedert in neun Stufen, die jeweils durch ein Gate freigegeben werden. An jedem Gate empfiehlt das Team, und das Management entscheidet, ob es weitergeht und mit welchem Budget. links ab 6 Uhr (Konzept, Produkt, Markt)

Vom Markt zum Markt: Bis 6 Uhr wird gedacht, dann wird gemacht.

Jede der vier Phasen hat ihre eigenen Schwerpunkte und Arbeitsweisen. Die Arbeit vom Markt (12 Uhr) bis zum Lösungskonzept (6 Uhr) ist stark von agilen Prinzipien geprägt und naturgemäß sehr iterativ. Ab 6 Uhr ändert sich die Arbeitsform, denn alles, was wir tun, wird teuer. Späte Änderungen sind fürs Budget und die Terminziele immer kritisch. Gleichzeitig sind ab 6 Uhr auch viel mehr Menschen an der weiteren Arbeit beteiligt. Der Koordinationsaufwand im Unternehmen, zwischen Bereichen und gegebenenfalls auch mit Partnern steigt enorm. Darum ist die Entscheidung am 6-Uhr-Gate so wichtig: Wir brauchen als Management die inhaltliche Reife, damit wir eine Entscheidung treffen, die der Tragweite gerecht wird und die nötige Klarheit und Konstanz für die weitere Arbeit schafft.

Generell geht es bei einem Gate weniger um abgehakte Checklisten oder richtig ausgefüllte Formulare. Es geht um eine Managemententscheidung: Ist das Produkt reif für die nächste Phase? Sind alle relevanten Aufgaben erledigt und Entscheidungen getroffen, damit die Arbeit der nächsten Phase gut investiert ist? Wir sagen deshalb oft auch Schranke: Sie geht am Ende einer Phase auf – oder sie bleibt unten. Ein Bild dafür: „Die Höhle der Löwen“. Ein Startup will Geld für den nächsten Schritt. Ob alle Formulare richtig ausgefüllt sind, interessiert die Löwen nicht. Sie wollen wissen, ob das Produkt reif genug für diesen Schritt ist – und ob sie dem Team glauben. Genau das ist ein Gate.

Welche Phasen und Gates hat der Produktentwicklungsprozess?

Jedes Viertel der Uhr ist eine Phase mit eigenem Charakter. Jede Phase ist in Stufen gegliedert, und jede Stufe beginnt mit einem Gate, das sie freigibt – benannt nach dem, was danach kommt.

Unser Referenzmodell: vier Phasen, neun Stufen, neun Gates. Wie viele Gates ein Unternehmen braucht, ist je nach Branche verschieden.

Vor 3 Uhr sammeln wir, gewichten und bewerten. Im Kern geht es darum, Märkte, Bedürfnisse und (technische) Möglichkeiten zu verstehen. Daraus entstehen Ideen zu neuen Lösungen, egal ob Sachgüter, Softwareprodukte oder Dienstleistungen. Diese gilt es gemäß den Kernkompetenzen und den strategischen Positionen zu priorisieren. Wichtig dabei: Wir haben (hoffentlich) immer mehr Ideen als Kapazität zur Bearbeitung. Darum bedeutet Priorisieren immer Auswählen, nicht einfach eine Reihenfolge festlegen: Ist die Idee so gut, dass wir weitere Ressourcen investieren sollten? Ja oder nein. Haben wir jetzt dazu genügend Ressourcen? Ja oder nein. Daraus folgt eindeutig: Das Thema wird jetzt gemacht, kommt auf den Parkplatz oder wird verworfen. Wie konsequentes Aussortieren gelingt, zeigt unsere Methode „Kill your Darlings“.

Um 3 Uhr muss die Idee so weit sein, dass sie der Prüfung durch einen Investor oder die Geschäftsführung standhält. Zwischen 3 und 6 Uhr geht es in die eigentliche Entwicklung: Bedürfnisse im Detail konkretisieren und in Lösungen übersetzen, Lösungsideen in schnelle Prototypen bzw. MVPs überführen, mit Kundenfeedback zurück in die Entwicklung.

Nach 6 Uhr geht das Produkt in Stein und Eisen – was immer das genau bedeutet, denn das ist je nach Produkt, Branche und Markt sehr verschieden. Entscheidend ist, dass es um Detaillierung und Ausarbeitung geht, die in der Regel deutlich teurer sind als die vorangegangenen Schritte. Bei klassischen Sachgütern sind das die Detailkonstruktion, die Erstellung von Werkzeugen und der Aufbau des Serienprozesses. Parallel dazu wird die Markteinführung vorbereitet – im Grunde ebenfalls Detaillierungen, die gemacht werden müssen: Datenmodelle für Konfiguratoren, die Verkaufsargumentation, die Schulung der Mitarbeitenden, der Aufbau eines Showrooms oder eines Prozesses bei ersten Lead-Usern.

Ab 9 Uhr zählt die Markteinführung. Der erste Markt ist dabei kein Testmarkt. Er entscheidet, ob die eigene Mannschaft an das Produkt glaubt – denn Produkte, die sich in der Markteinführung schwertun, haben oft im gesamten Lebenszyklus nicht den gewollten Erfolg.

Was passiert an einem Gate – und woher weiß das Management, worüber es entscheidet?

An jedem Gate stehen vier mögliche Ergebnisse – dieselben wie bei der Auswahl der Ideen: weitermachen, verwerfen, auf den Parkplatz oder mit Änderungen zurück in die Phase. Grundlage ist der Business Case. Er bündelt, was das neue Lösungspaket leisten soll, und wird an jedem Gate neu bewertet. Das schützt vor den Irrtümern der frühen Phase.

Die Rollenverteilung aus dem Löwen-Bild gilt an allen Gates, nicht nur um 6 Uhr: Das Team empfiehlt, das Management entscheidet über Richtung und Budget der nächsten Phase.

Damit das Management diese Entscheidung treffen kann, ist für jedes Gate festgelegt, wie reif das Projekt dort sein muss. Wir verbinden das mit einer Ampel: Wann darf sie für Markt- und Technikrisiken noch rot oder gelb sein, ab wann muss sie grün sein? Mit jedem Gate soll das Risiko sinken. Wie das im Detail aussieht, beschreiben wir im Beitrag „Risikomanagement im Innovationsprozess".

Warum ist 6 Uhr das folgenreichste Gate?

Der Grund liegt im Prozess-Design. Es gilt das Prinzip: „Bis 6 Uhr wird gedacht, dann wird gemacht.“ Wenn also viele Dinge umgesetzt werden, muss die Basis dazu sitzen. Genau das prüft das Gate ab.

Zugespitzt sind es zwei Gründe: Geld und Menschen.

Geld, weil zwischen Idee und Konzept der wesentliche Teil der späteren Kosten festgelegt wird. Eine Änderung am 3D-gedruckten Prototyp ist ein kleines Problem. Eine Werkzeugänderung nach dem Werkzeugbau ist wahnsinnig teuer.

Darum verlagern wir Aufwand bewusst nach vorn – Frontloading: Mit schnellen, einfachen Prototypen und echtem Kundenfeedback klären wir vor 6 Uhr, was danach nicht mehr geändert werden soll. Genau hier liegt auch der Hebel für die Time-to-Market. Sie sinkt nicht, weil die Entwicklung schneller arbeitet, sondern weil die Anforderungen früher und präziser vorliegen. Wer vor 6 Uhr gründlich denkt, ist nach 6 Uhr schneller am Markt.

Menschen, weil bis 6 Uhr ein kleines Team arbeitet und danach eine ganz andere Organisation. Für die meisten Beteiligten ist Entwicklung ab hier kein Projekt mehr, sondern Arbeit, die gemacht werden muss: Wer die Bedienungsanleitung schreibt, schreibt sie für viele Produkte; wer die Produktionsanlage anpasst, erledigt eine Aufgabe, die immer wieder vorkommt. Viele Bereiche, viele parallele Prozesse, oft Partner und Lieferanten. Eine Konzeptänderung nach 6 Uhr trifft sie alle. Die Entscheidung um 6 Uhr ist deshalb die Grundlage, auf der viele Menschen über Monate arbeiten – sie muss Konstanz schaffen.

Deshalb heißt das Gate um 6 Uhr bei uns „Rien ne va plus!“ – nichts geht mehr. Das Konzept ist so weit, dass es nur noch umgesetzt werden muss. Die Grundprinzipien sind so erprobt, dass es sprichwörtlich mit dem Teufel zugehen müsste, wenn es nicht klappt.

Das macht die anderen Gates nicht unwichtiger. Wer um 3 Uhr eine Idee durchwinkt, die keiner Prüfung standhält, trägt sie bis 6 Uhr mit. Wer bei der Serienfreigabe Abstriche macht, bezahlt sie im Markt. 6 Uhr ist nur der Punkt, an dem ein Fehler am meisten kostet.

Wann ist 6 Uhr? Serie, Sondermaschine, Zulieferer

Was „Stein und Eisen“ heißt, ist je nach Produkt, Branche und Markt verschieden – und schon „den Maschinenbau“ gibt es in dieser Frage nicht. Drei Geschäftsmodelle, drei verschiedene 6-Uhr-Punkte:

Serienmaschinenbau. Wer Maschinen unter eigenem Label in Serie baut, entwickelt mit Lead-Usern, optimiert auf Kosten und baut einen Baukasten. 6 Uhr ist erreicht, wenn der Baukasten steht und die kritischen Module so konstruiert sind, dass wir sie bauen können. Kommt 6 Uhr zu früh, fehlt ein funktionierendes Grundkonzept – das Problem steckt dann im Baukasten oder im Funktionsprinzip, und das erleben wir oft bei ersten Prototypen und neuen Technologien. Kommt 6 Uhr zu spät, werden Komponenten, Baugruppen und spezielle Teile auskonstruiert, die nie verkauft werden. In einem Projekt haben wir ein Baukastensystem mit rund 20.000 Varianten gesehen. Gebraucht wurden realistisch 300, Deckungsbeitrag brachten im Wesentlichen 150.

Sondermaschinenbau. Wer eine Maschine für einen Kunden baut, muss dessen Prozess verstehen und wie er damit am Markt erfolgreich wird. 6 Uhr liegt hier später: Zum Gate muss bereits deutlich mehr entwickelt und konstruiert sein als bei anderen Produkten. Die Maschine muss schließlich stehen, bevor sie auf die Baustelle oder ins Werk des Kunden geht. Zu früh heißt: Die besten Spezialisten sitzen beim Kunden und bringen die Maschine dort auf Leistung. Man nennt das Bananenentwicklung – grün geerntet, beim Kunden gereift. Das kostet Geld, Kapazität und Ansehen.

Zulieferer. Wer eine Komponente liefert, die beim Kunden in Serie verbaut wird, hat ein Zeitfenster – nach beiden Seiten. Zu früh heißt: Die Komponente ist fertig, aber am Markt gibt es noch keinen Bedarf für die Lösung; kein Kunde baut gerade eine Maschine, in die sie passt. Zu spät heißt: Ist die neue Komponente nicht einbaufähig, wenn der Kunde seine neue Maschine entwickelt, baut er ohne sie. Danach wechselt er selten – auch wenn du später günstiger oder etwas besser wärst. Der Engineering-Aufwand für den Wechsel ist zu groß.

Stage-Gate oder agil?

Die Frage wird oft wie eine Glaubensfrage diskutiert. Sie ist eine Uhrzeit: Gedacht wird iterativ, gemacht wird sequenziell. Bis 6 Uhr kleines Team, kurze Zyklen, Prototypen, schnelles Lernen. Ab 6 Uhr Schritt für Schritt, weil jede Schleife teuer wird und viele Beteiligte trifft. Nicht die Methode ist falsch, sondern der Zeitpunkt.

Bei Sedus haben wir das gemeinsam umgesetzt. Die Genesis-Uhr dort hat zwei Halbkreise: im ersten wird die Idee agil entwickelt, im zweiten strukturiert auf den Launch hingearbeitet. Jede Phase läuft in (mehreren) Sprints von drei Wochen und endet an einer Schranke, an der das Team gemeinsam mit dem Führungskreis prüft. Aus der Größe eines Projekts leiten sich verbindliche Termine für alle Schranken bis zum Launch ab – vom Zieltermin rückwärts gerechnet. Passt der Rahmen nicht mehr, holt sich das Team Hilfe – bei Sedus heißen diese Ansprechpartner tatsächlich „Löwen“. Das Ergebnis: zwei Monate kürzere Time-to-Market und 15 Monate Vorausplanung. Daniel Kittner, CEO von Sedus: „Das Ampelsystem hat uns als Vorstand mehr Transparenz gegeben als je zuvor – und dadurch das Fundament für mehr eigenverantwortliches Handeln in den Teams bereitet.“

Die Genesis-Uhr bei Sedus – unser Modell mit eigenen Stufennamen und Schranken.

Woran scheitern Stage-Gate-Prozesse in der Praxis?

Erstens: Die erwarteten Ergebnisse am Gate sind nicht klar. Für jedes Gate muss konkret feststehen, was dort vorliegen soll. Und jede Tätigkeit gehört in genau eine Phase: Entweder entsteht die Zeichnung vor dem Gate oder danach, aber nicht beides. Fehlt diese Klarheit, darf alles immer sein. Dann gibt es weder stabile Prozesse noch stabile Ergebnisqualität.

Zweitens: Es wird früh zu viel Aufwand in die Planung aller Phasen gesteckt. Der Grundgedanke ist einfacher: Wir haben einen Zieltermin für das 9-Uhr-Gate – das Produkt ist im Markt verfügbar. Von dort planen wir rückwärts und dürfen mit dem Start nicht in der Vergangenheit landen. Passiert das, müssen entweder die Ressourcen erhöht oder die Anforderungen – also das Projektvolumen – reduziert werden. Die Gates dazwischen leiten sich aus Erfahrungswerten rechnerisch ab. Wichtig ist, dass der nächste Gate-Termin verbindlich gehalten wird, sonst klaut man der folgenden Phase die nötige Zeit. Platt gesagt: Wer nicht anfängt, wird nicht fertig.

Drittens: Das Gate verkommt zur Checkliste. Natürlich sichern Gates auch Qualität. Aber die Checklisten sind Sache des Teams und laufen im Hintergrund; das Management vertraut darauf und entscheidet über Grundrichtung und Geld für die nächste Phase. Wer es stattdessen Formulare prüfen lässt, lädt es zum Abhaken ein statt zum Entscheiden – und niemand fragt mehr, was die Löwen fragen würden.

Checkliste: Funktionieren eure Gates?

• Könnt ihr für euer Geschäftsmodell in einem Satz sagen, was 6 Uhr bei euch heißt?
• Ist für jedes Gate beschrieben, welche Ergebnisse dort vorliegen müssen – und gehört jede Tätigkeit in genau eine Phase?
• Plant ihr vom Markttermin rückwärts, und bleibt der nächste Gate-Termin verbindlich?
• Entscheidet am Gate das Management über Richtung und Budget, oder werden Checklisten abgehakt?
• Zeigt eure Ampel, welches Risiko an welchem Gate noch rot sein darf?
• Gibt es nach 6 Uhr noch grundlegende Konzeptänderungen?

Ein Stage-Gate-Prozess scheitert selten an zu wenigen Gates. Er scheitert daran, dass an ihnen niemand entscheidet.

Nächster Schritt: Wann ist bei euch 6 Uhr? In einer 30-minütigen Standortbestimmung schauen wir gemeinsam auf euren Prozess und eure Gates. Termin vereinbaren · Download Vom Markt zum Markt · Mehr zu unserer Beratung für agile Produktentwicklung

Häufige Fragen zum Stage-Gate-Prozess

Was ist ein Stage-Gate-Prozess?
Ein Produktentwicklungsprozess, der in Phasen und Stufen gegliedert ist; jede Stufe wird durch ein Gate freigegeben. Geprägt hat den Begriff Robert G. Cooper (Stage-Gate International). Am Gate empfiehlt das Team, und das Management entscheidet über Richtung und Budget der nächsten Phase: weitermachen, verwerfen, auf den Parkplatz oder mit Änderungen zurück.

Welche Phasen hat der Produktentwicklungsprozess?
Im lumanaa-Modell „Vom Markt zum Markt“ vier: vom Markt zur Idee, von der Idee zum Konzept, vom Konzept zum Produkt und vom Produkt zum Markt – gegliedert in neun Stufen, die jeweils durch ein Gate freigegeben werden. Wie viele Gates ein Unternehmen braucht, ist je nach Branche verschieden.

Was bedeutet das 6-Uhr-Gate?
Der Übergang vom Denken zum Machen. Bis 6 Uhr wird das Konzept iterativ erarbeitet, danach wird es umgesetzt – mit vielen Beteiligten und hohen Kosten. Bei uns heißt dieses Gate „Rien ne va plus!“.

Stage-Gate oder agil – was ist besser?
Beides, zur richtigen Uhrzeit: bis 6 Uhr iterativ und agil, danach sequenziell.

Wie plant man die Gate-Termine?
Rückwärts vom Termin, an dem das Produkt im Markt verfügbar sein soll. Die Zwischen-Gates leiten sich aus Erfahrungswerten ab, und jeder Gate-Termin wird verbindlich gehalten.