Wie gesellschaftliche und organisatorische Transformationen gelingt

Gesellschaftlicher Wandel ist einfacher als persönlicher Wandel - Wie gesellschaftliche und organisatorische Transformationen gelingt

Die Erfahrung, im persönlichen Bereich bei der Veränderung anderer Menschen nur sehr begrenzt wirkungsmächtig zu sein, machen nicht nur Pädagog*innen und Psycholog*innen vielfach, sondern auch alle, die sich gelegentlich mit den Haaren der/des Partners in der Bürste, der offen gelassenen Zahnpasta im Bad, einer „falsch“ eingeräumten Spülmaschine, in der Wohnung herumliegenden Schuhen oder dem unaufgeräumten Zimmer des geliebten Nachwuchses auseinanderzusetzen haben. Man hat im Grunde dann zwei Möglichkeiten. Entweder man folgt dem Impuls, lässt es drauf ankommen und versucht, die eigenen Vorstellungen zum Maß der Dinge zu erklären und durchzusetzen, was allerdings mit großer Wahrscheinlichkeit unschön und im Streit endet und einen letztlich einsam zurücklässt, während die anderen einfach genau so weitermachen wie bisher.

Oder man gibt den Kampf auf und akzeptiert wie ein Zen-Mönch, dass was ist und dass man andere Menschen nicht verändern kann.

Veränderung beginnt mit der persönlichen Entscheidung dafür

Es ist nicht so, dass Menschen sich nicht ändern. Sie lernen dazu, setzen Erfahrungen um, probieren was Neues, erweitern ihr Wissen und eignen sich neue Kompetenzen an. Und sie verändern sich dadurch. Verhaltensauffällige, gewaltbereite und dissozial agierende, in einer Jugendhilfeeinrichtung untergebrachte Jugendliche wurden befragt, wodurch die positive Veränderung bei ihnen bewirkt worden sei, warum sie sich verändert hätten. Die Pädagog*innen hofften darauf, dass nun die pädagogischen Konzeptionen als positive Ursache aufgezählt würden, die pädagogischen Interaktionen, die Beziehungen. Interessanterweise gaben die befragten jungen Menschen an, es sei ihre eigene Entscheidung gewesen, mit dem dissozialen Verhalten aufzuhören, keine kriminellen Aktivitäten mehr an den Tag zu legen und das persönliche Leben künftig mehr an den gesellschaftlich akzeptierten Normen und Werten auszurichten.

Hilfe zur Selbsthilfe!

Das Ergebnis dieser Untersuchung war kein Abgesang auf erzieherische Interventionen und theoretisch rückgebundene methodische Portfolios. Natürlich wirken z.B. Menschen und ihre Interventionen auf andere Menschen ein, sind wichtig und von Bedeutung und setzen Impulse. Es wurde dadurch lediglich etwas mehr ins Licht gerückt, dass es der Mensch selbst ist, der die Entscheidung trifft, sich zu ändern oder nicht, einem Impuls zu folgen oder nicht, Unterstützung anzunehmen oder nicht - und nicht jemand anderes. Und dass es häufig vielleicht mehr darum geht, jemanden bei der Entwicklung seiner positiven prosozialen Selbstwirksamkeit und in Veränderungsprozessen zu unterstützen, Strukturen zur Verfügung zu stellen, Angebote zu machen und ihn, frei nach Schleiermacher*, behutsam zu begleiten bei dem, was ohnehin geschieht (*Friedrich Schleiermacher 18 Jhdt. Pädagoge).

Wirkfaktoren für Veränderung in Gruppen

Auf der Suche nach den Ursachen und Wirkungsformen von Veränderungen in Gruppen und Gesellschaften wiederum, sind folgende Faktoren zwingend mitzudenken: Die Multioptionsgesellschaft, die vor 25 Jahren von Peter Gross als Zukunftsbild entworfen wurde, ist längst Realität. Ein Beispiel: Der mit der Zunahme an Handlungsoptionen verbundene Zuwachs an individueller Freiheit in Verbindung mit dem Wegfall tradierter und überkommener Regulative bedeutet einerseits die Erweiterung persönlicher Handlungsspielräume und geht gleichzeitig einher mit einem Verlust an Orientierung und damit für viele auch an Sicherheit. Die Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Vieldeutigkeit der VUCA-World ist im geschäftlichen Kontext längst Alltag geworden. Eine der aktuell größten kollektiven Veränderungsprozesse ist die unmittelbar bevorstehende sozioökologische Transformation unserer Gesellschaft. Mobilität, einer der Megatrends mit den aktuell größten Auswirkungen auf unseren stärksten Industriezweig bewirkt und fordert Veränderungen, deren Auswirkungen und Reichweite bisher nur in Szenarien weitergedacht werden können.

Der Tipping Point - kritischer Umschaltpunkt hin zu Veränderung

Was aktuell Hoffnung geben kann, ist der Faktor des Tipping Points. Also der Punkt, an dem ein System, eine Bewegung eine kritische Masse erreicht und sich das Verhalten des Systems, der Bewegung oder der Gesellschaft ändert. Dieses Phänomen des Tipping Points ist bei jeder Revolution zu beobachten. Ab einem bestimmten Punkt weicht die Angst vor den Konsequenzen, weil sich die Masse so stark fühlt, dass sie mögliche Konsequenzen nicht mehr fürchtet. Im krassen Gegensatz dazu stehen die uns allen bekannten Bemühungen, unser eigenes Verhalten zu ändern und das regelmäßige Scheitern, dies langfristig erfolgreich zu meistern. Ein Beispiel aus der nahen Zukunft: Unsere Neujahrsvorsätze. Jährlich am 1.1. noch voller Motivation und Zielstrebigkeit geplant und verfolgt, sind sie bereits Mitte Januar nur noch Schall und Rauch. Persönliche Veränderung fällt uns also unendlich schwer. In der Masse der Vielen sind wir Einzelne dann aber doch erfolgreich. Das liegt an der “Macht der sozialen Norm”.

Die Macht sozialer Normen – “Helfeshelfer” von Veränderungsprozessen

Bezogen auf die Veränderungen und Transformationen, die aktuell vor uns liegen, gibt es demnach eine gute Nachricht. Im Vergleich zum oben beschriebenen Verhalten von Einzelnen in Bezug auf persönliche Veränderungen tun sich Gesellschaften leichter damit, sich zu verändern. Man nennt diesen Effekt auch “Die Macht der sozialen Norm”. Eine Gesellschaft an sich ist ein sehr stabiles Konstrukt. Wenn es dann aber eine Bewegung hin zu einer Veränderung gibt, dann entstehen Dynamiken, die die stabilsten Systeme zum Kippen bringen können und dann meist kaum mehr aufzuhalten sind.

Das “Heer der Frei-Willigen" als Agenten des Wandels

In unserer Arbeit in Veränderungsprozessen setzen wir daher, frei nach Kotter, auf das “Heer der Frei-Willigen". Wir versuchen weniger, Mitarbeiter *innen von notwendigen Veränderungen zu überzeugen, sondern nutzen die bereits überzeugten und motivierten Mitarbeiter*innen, um mit ihnen die ersten Schritte in der Veränderung zu gehen. Durch die sich einstellenden Erfolge entsteht ein Sog, denn Erfolg macht sexy, und wer will nicht bei denen sein, die erfolgreich sind. Also wächst die Zahl der Mitarbeiter*innen, die sich für den neuen Weg interessieren, mit dabei sein wollen und Verantwortung übernehmen. Es entsteht also im positiven Sinne ein Schneeball-Effekt (die soziale Norm) und irgendwann ist die Masse des Schneeballs so groß, dass er nicht mehr aufzuhalten ist. Der Tipping-Point ist erreicht. Diese Dynamik stellt in der Folge nicht nur Unternehmen vor größte Herausforderungen. Auch Mitarbeiter*innen erleben möglicherweise hohen individuellen Veränderungsdruck und müssen entscheiden, ob sie diesem Druck folgen und die Veränderungen mitmachen, mitgestalten und mittragen wollen oder das nicht zu tun. Hier sind Unternehmen hinsichtlich ihrer Fürsorgepflicht und Mitarbeiter*innenbindung sehr gefordert, die emotionalen Aspekte und Stufen von Veränderungsprozessen im Blick zu haben.

Unser Ansatz in Veränderungsprojekten

Der Ansatz des Heeres der Frei-Willigen in Verbindung mit der Macht der (innerbetrieblichen) sozialen Norm sowie der unternehmerischen Fürsorgepflicht hat uns in der Praxis zu einem bewährten Vorgehen geführt.

In unseren Projekten gehen wir daher in 8 Schritten vor:

Was ist das übergeordnete Ziel, der Sinn?
Was ist die Vision zur angestrebten Transformation?
Welchen Nutzen bringt uns/unseren Mitarbeiter*innen/unseren Kund*innen das Neue?
Welche Menschen gehören zum Heer der Frei-Willigen?
Was sind unsere “Superkräfte” (USP des Unternehmens und Kompetenzen der Mitarbeiter*innen) im Heer der Frei-Willigen?
Welche Menschen, Organisationseinheiten, Kund*innen, Produkte sind stark von der Veränderung betroffen?
Welche internen und externen Stakeholder (Interessensvertreter*innen) gibt es?
Wer sind die Fackelträger*innen im Top-Management?

1. Was ist das übergeordnete Ziel, der Sinn?

Diese zentrale Frage ist Dreh- und Angelpunkt der Veränderung. Ziel dieser Frage ist es, sich im Team klarzumachen, dass die Veränderung, die Transformation nicht zum Selbstzweck (z.B. weil es gerade “hipp” ist) vorangetrieben werden darf, sondern einem übergeordneten Ziel dienen und einen Sinn erfüllen soll, wenn das Team dabei erfolgreich sein will.

Unser Konkretes Vorgehen:

Um das übergeordnete Ziel zu ergründen, kann es hilfreich sein, einen Blick in die Historie des Unternehmens, der Organisation zu werfen. Dabei können folgende Fragen hilfreich sein:

Wo kommen wir her?
Was war und ist unsere Daseinsberechtigung?
Welchen Nutzen stiften wir mit unseren Produkten und Dienstleistungen für unsere Kunden?
Was ist der Sinn unserer Arbeit?

Aus den Antworten, die oft einen Weg zum Ziel ergeben, lässt sich das übergeordnete Ziel ableiten. Wir halten das Ziel deshalb schriftlich und konkret in einem einfachen Satz (z.B. auf einem Post-it) fest, wobei es bei der Formulierung des Ziels wichtig ist, diese positiv zu formulieren, in der eigenen Verantwortung (also losgelöst von nicht beeinflussbaren Rahmenbedingungen) und in der Zeitform „vollendete Gegenwart“. Damit ist das Ziel attraktiv, unabhängig und sprachlich bereits als erreicht manifestiert. Den Zielsatz schreiben wir auf ein Post-it und kleben ihn an eine zentrale Stelle, z.B. in die Mitte einer Pinnwand, an der dann weitergearbeitet wird.

2. Was ist die Vision zur angestrebten Transformation?

Dieser Punkt schließt nahtlos an die Erarbeitung der Antwort auf die erste Frage an. Nachdem wir das übergeordnete Ziel definiert haben, geht es jetzt darum, eine gemeinsame Vorstellung für den weiteren Weg zu entwerfen.

Ziel ist es, dass wir unsere unterschiedlichen Vorstellungen, Phantasien und Träume zusammenwerfen und ein gemeinsames, erstrebenswertes Bild der Zukunft entwerfen. Z.B., was wir uns unter digitaler Transformation in unserer Organisation vorstellen. Frei nach dem “Kleinen Prinz” „… wenn Du Männer zum Bau eines Schiffes suchst, dann lehre sie die Sehnsucht nach dem großen weiten Meer …“
Um die gemeinsame Vision zu bilden und ein gemeinsames Zielbild aufzubauen, können folgenden Fragen und Methoden hilfreich sein:

Brainstorming/Brainwriting – Was wünsche ich mir für die digitale Zusammenarbeit?

UND statt ABER – Was brauchen wir, um in Zukunft erfolgreich zu sein?
Gemeinsames Bild malen (z.B. in Form einer Collage) – Wie sieht Zusammenarbeit/Arbeiten bei uns in 10 Jahren aus?

3. Welchen Nutzen bringt uns/unseren Mitarbeiter*innen/unseren Kund*innendas Neue?

Dieser Punkt konkretisiert die zuvor entwickelte Vision. Jetzt geht es darum klar herauszuarbeiten, was der Wow!-Effekt ist, der sich einstellt, wenn die Menschen, um im Beispiel von oben zu bleiben, die digitalen Möglichkeiten ausschöpfen.

Ziel ist es, die Phantasie zu stimulieren, Möglichkeiten (die heute schon real, aber vielleicht noch nicht in unserer Phantasie angekommen sind) aufzuzeigen, neu zu kombinieren und so einen Nutzen für die Menschen in der eigenen Organisation entstehen zu lassen, einen Nutzen, der Augen zum Leuchten bringt und Münder offenstehen lässt.

In dieser Phase kann es hilfreich sein, sich Inspiration von außen (z.B. durch Recherche oder durch eine*n Branchenexpert*in) zu holen. Oftmals ist es so, dass unsere Phantasie nicht ausreicht, um so weit über den Tellerrand hinaus zu blicken, wie es nötig und möglich ist. Mögliche Impulse erhalten Organisationen unter anderem durch folgende Quellen:

Infoduschen, Impulsvorträge (z.B. YouTube) o.ä. zu Themen rund um neue Technologien, Digitalisierung und neue Formen der Zusammenarbeit
Lernreisen zu anderen Unternehmen, branchennah und extrem branchenfern
Beantwortung der Frage, wie würden Amazon, Google, McDonalds oder Ikea es machen?

Kombinieren der Inspirationen mit bestehenden Prozessen, Aufgaben oder Vorgehen (z.B. mit der Methode TRIZ oder World Café)

4. Welche Menschen sind das Heer der “Frei-Willigen”?

Jetzt geht es darum, Mitarbeiter*innen und Führungskräfte zu identifizieren, die Lust daran haben, an Projekten oder den Leuchtturmprojekten rund um die Vision aktiv mitzuarbeiten.

Ziel ist, die Menschen zu finden, die mit purer Begeisterung und Veränderungsbereitschaft bei der Sache sind und die Projekte nach vorne bringen wollen, die im Rahmen der Vision ins Leben gerufen werden sollen.
Hier ist ein 2-stufiges Vorgehen hilfreich. In einem Workshop nennen die Teilnehmer*innen des Workshops Mitarbeiter*innen und Kolleg*innen, von denen sie glauben, dass diese Menschen voller Begeisterung mit an den Projekten arbeiten. Nach dem Workshop sollte in Einzelgesprächen die Vision vorgestellt und die potentiellen Frei-Willigen so mitgenommen und für die gemeinsame Idee begeistert werden.

Beispielhafte Methoden und Vorgehen:

Brainstorming – im Workshop zur Bearbeitung des Canvas
Einzelgespräche – nachfolgend zum Workshop
Gemeinsamer Kick Off Workshop mit den Frei-Willigen, nach den Einzelgesprächen

5. Was sind unsere Superkräfte (USP des Unternehmens und Kompetenzen der Mitarbeiter)im Heer der Frei-Willigen?

In dieser Phase geht es um Empowerment, um das positive Aufladen des Projektes und des Heers der Frei-Willigen. Die Antwort auf die Frage nach den Superkräften liefert die Begründung, warum die Frei-Willigen mit in die Projekte müssen.

Im Rahmen eines kreativ-wertschätzenden Brainstormings werden die besonderen Eigenschaften und Qualifikationen (fachliche UND sozial) der Frei-Willigen ein Thema sein. Die Superkräfte der Frei-Willigen werden maßgeblich dazu beitragen, dass diese Menschen als Freiwillige identifiziert werden. Zur Ermittlung des USP des Unternehmens, der Organisation gibt es verschiedene Methoden und Vorgehensweisen, die sich dafür eignen (z.B. der Value Proposition Canvas oder das IKIGAI).
Die Diskussion über die potentiellen Frei-Willigen und deren fachlichen und menschlichen Kompetenzen hilft, die für das Projekt notwendigen Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Ziel ist es, ein hoch motiviertes und zugleich diverses (bzgl. Charakteren, Fähigkeiten und Sichtweisen) Team zusammenzustellen.

6. Welche Menschen, Organisationseinheiten, Kund*innen, Produkte sind stark von der Veränderung betroffen?

Nun geht es darum herauszufinden, welche Menschen, Kund*innen und Produkte von der Vision besonders stark betroffen sind. Diese Menschen bedürfen einer besonderen Betreuung, um sie auf die veränderte Zukunft vorzubereiten, sie mit auf die Reise zu nehmen.

Ziel ist es, die Menschen, die von den Veränderungen besonders betroffen sind, frühzeitig und intensiv zu informieren und zu begleiten. Von Ihnen hängt maßgeblich ab, ob der neu eingeschlagene Weg zur Erreichung der Vision und damit der Transformation dort hin, erfolgreich wird oder scheitert. Daher gilt es, deren Hoffnungen und Befürchtungen ernst zu nehmen und in den Projekten zu berücksichtigen.
Hier ist Kommunikation (over communication) gefordert. Es kann fast nicht genug über die Veränderungen gesprochen werden, um alle Hoffnungen und Befürchtungen einzusammeln und zu berücksichtigen. Es gilt, immer wieder mit den am stärksten betroffenen Menschen in den Dialog zu kommen und gemeinsam Lösungen und Zukunftsbilder zu gestalten.

Beispielhafte Methoden und Vorgehen:

Brainstorming (im Workshop)
Kommunikation (im Projektverlauf)
Workshops (im Projektverlauf)
Key User Gruppen (im Projektverlauf)

7. Welche internen und externen Stakeholder (Interessensvertreter*innen) gibt es?

Vergleichbar zum vorhergehenden Abschnitt geht es nun darum herauszufinden, welche Menschen von der Vision zur Digitalisierung mittelbar, also auf den zweiten Blick, betroffen sind. Diese Menschen bedürfen ebenfalls einer besonderen Betreuung, um sie frühzeitig auf die veränderte Zukunft vorzubereiten, sie mit auf die Reise zu nehmen.

Die Menschen, die auf den zweiten Blick von den Veränderungen betroffen sind, müssen frühzeitig und intensiv informiert und begleitet werden. Von den Stakeholdern hängt maßgeblich ab, ob bei der Transformation mit „Querfeuer“ und “Heckenschütz*innen“ zu rechnen ist. Die Interessen der Stakeholder sind immer ernst zu nehmen und zu betreuen. Anderenfalls besteht das Risiko von späten und überraschenden Interventionen, die das Vorhaben ggf. kurz vor dem Ziel noch scheitern lassen.

Kommunikation ist hier ebenfalls der Schlüssel zum Erfolg. Doch zuerst müssen die Stakeholder(gruppen) in der Organisation und im Umfeld der Organisation identifiziert werden. Das Vorgehen zur Information und Einbindung der Stakeholder ist analog zu dem in Schritt 6.

8. Wer sind die Fackelträger*innenim Top-Management?

Als logische Weiterführung der letzten beiden Schritte geht es nun darum, die Fürsprecher*innen im Top-Management zu identifizieren. Diese Fackelträger*innen werden benötigt, weil ohne Vorleben der neuen Verhaltens-, Lebens oder Arbeitsweisen und Nutzung der neuen “Tools” jedes Projekt zur Einführung von Neuerung scheitern wird. Mindestens die Rahmenbedingungen müssen definiert, propagiert und vorgelebt werden. Im Unternehmen durch das Top-Management, in der Gesellschaft durch die Politik, Menschen des öffentlichen Interesses oder Anführer*innen, von mehr oder weniger stillen Revolutionen.

Ziel ist es immer, machtvolle Fürsprecher*innen für das Ziel und den Sinn dahinter zu identifizieren und für unsere Sache zu gewinnen.

Um abschließend wieder auf unsere gesellschaftliche Herkulesaufgabe, die ökosoziale Transformation, zurückkommen, könnte man das hier Beschriebene und von uns in “kleinen Gesellschaften” wie z.B. Unternehmensorganisationen angewandte Vorgehen für die Gesamtgesellschaft so zusammenfassen: Es kommt nicht darauf an, dass einige wenige eine perfekte Lösung finden und leben. Vielmehr geht es darum, dass möglichst viele (eben das Heer der Frei-Willigen) kleine Schritte gehen. Denn am Ende sind die vielen kleinen Schritte in Summe mehr als die wenigen perfekten Lösungen. UND wenn durch die kleinen Schritte oder durch die Menschen, die einen kleinen Schritt Transformation wagen, die kritische Masse erreicht werden kann, dann wird der Tipping-Point überschritten und die dann entstehende Dynamik ist nicht vorherzusagen.

Ich möchte Ihnen zum Abschluss eine Case Study empfehlen, in der ein großes deutsches mittelständisches Unternehmen auf seine Antworten auf die VUCA-Welt untersucht wird - eine hilfreiche Einführung in die agile Zusammenarbeit.